助理給王成端來(lái)的茶杯，成了在場(chǎng)所有人想問(wèn)又不好意思詢問(wèn)的“焦點(diǎn)”——明黃色杯身，韓國(guó)輕松熊的圖案——作為一位近千億營(yíng)收公司的高管，王成一副典型商務(wù)人士打扮，襯衫袖口挽到手臂，左手一只腕表，用這樣的杯子，多少有些違和。?
結(jié)果，杯子是他買給女兒，女兒又“轉(zhuǎn)贈(zèng)”給他的。?
王成的日程排得極滿，但他周末一有空就化身“女兒奴”，帶著女兒去公園溜達(dá)兩圈，趁著10歲孩子還黏人，“討好一下女兒”。?
他身上充滿了這種出人意料的矛盾：他喜歡喝茶，自嘲愛(ài)喝茶是“變老”體現(xiàn)的同時(shí)，又無(wú)法抵擋好奇，去大排長(zhǎng)龍的奶茶店門口，成為隊(duì)伍的一員，嘗試去理解奶茶這樣一門新的大生意。?
不管跟誰(shuí)聊天，王成都愛(ài)抽上兩口電子煙。他起初瞧不上電子煙的“偽君子”屬性，“好像是想當(dāng)一個(gè)壞人，又不敢明目張膽”。但自打從一個(gè)電子煙創(chuàng)業(yè)的朋友那里拿到一支煙桿和煙彈后，這個(gè)抽了20年紙煙的老煙民，手里的銀色電子煙就再也放不下了。
他似乎有意抗拒一些變化，又在變化真正到來(lái)時(shí)欣然接受。他將這種對(duì)變化的適應(yīng)性，歸結(jié)于數(shù)字化和智能化對(duì)世界的改造。
從一線銷售變成高管，王成在TCL任職超過(guò)24年。他作為TCL全球化長(zhǎng)跑中的一線執(zhí)行者，曾大刀闊斧撤換全球業(yè)務(wù)的關(guān)鍵角色，推進(jìn)了各個(gè)國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。同時(shí)在數(shù)字化浪潮到來(lái)時(shí)，他眼見(jiàn)大海波瀾，迅速投身其中，成為變革中的一員。
全球征戰(zhàn)
2004年以前，TCL就有了國(guó)際化野心。國(guó)際并購(gòu)后，作為培養(yǎng)國(guó)際化人才的一步，王成被委派到美國(guó)學(xué)習(xí)一年，又先后在歐洲、美國(guó)和越南任職，被“扔”在海外近10年。
2010年，當(dāng)TCL品牌準(zhǔn)備再次打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他被派去救火。
“我們的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)，是速度成本效率迭代的優(yōu)勢(shì)”，但王成認(rèn)為，僅憑這種優(yōu)勢(shì)，“沒(méi)法超越時(shí)代”。?
“只有建立品牌認(rèn)知新優(yōu)勢(shì)，有了銷量，有了市場(chǎng)份額，才有機(jī)會(huì)跟其他的人重新去談價(jià)碼?！彼宄Φ姆较?，但在機(jī)會(huì)來(lái)臨之前，一籌莫展。?
機(jī)會(huì)在2013年下半年光顧。北美最大的流媒體平臺(tái)Roku主動(dòng)找上門。這家做電視盒子和電視操作系統(tǒng)的公司，原本想找TCL做OEM代工，加上Netflix、Hulu以及自己的訂閱節(jié)目售賣。
但王成當(dāng)時(shí)懷抱要在電視上貼著“TCL牌子”的樸素想法，堅(jiān)持只做品牌業(yè)務(wù)，“大家一塊做品牌推廣”，對(duì)方同意了。?
和Roku的合作方案成了個(gè)突破口，并在此后與其他客戶的合作中成了推力，還吸引了谷歌這個(gè)合作方。當(dāng)TCL拿著類似方案找其他客戶時(shí)，“他們都說(shuō)太好了，我們就需要一個(gè)這樣的方案。”?
2014年8月，TCL拿到了來(lái)自沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)大訂單，30萬(wàn)臺(tái)電視。隨后李東生給美國(guó)團(tuán)隊(duì)定下了更大的目標(biāo)，在2015年達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)的業(yè)績(jī)。這在當(dāng)時(shí)是個(gè)遙不可及的數(shù)字。但“這幫人不知道哪里來(lái)的勇氣”，應(yīng)承下來(lái)。最后真的實(shí)現(xiàn)了。?
2016年起到2020年，TCL品牌電視在美國(guó)的銷量排名由第六位逐步提升至第二位。美國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展，也成為TCL這家公司全球化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵一步。
2016年底，王成拍板決定將歐洲市場(chǎng)的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，以及產(chǎn)品計(jì)劃供應(yīng)鏈的經(jīng)理，都換成了外派的中國(guó)人，需要與員工、媒體和用戶打交道的崗位則從當(dāng)?shù)厝酥羞x拔——過(guò)去中國(guó)企業(yè)出海，往往直接起用更了解情況的當(dāng)?shù)厝俗鲆话咽帧Ｋ麄儞碛谐晒?jīng)驗(yàn)，但也受困于成功經(jīng)驗(yàn)，以至于TCL過(guò)去在歐洲的策略調(diào)整，都收效平平。
王成清楚，當(dāng)TCL用差異化方式攻占不同市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)人總是更能理解總部的意圖，并且更堅(jiān)定地執(zhí)行。
這一策略貫穿著全球征戰(zhàn)，效果顯著。如今，海外市場(chǎng)為整個(gè)TCL電子業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了超六成的營(yíng)收。
投身浪潮
今年的AWE展會(huì)上，王成帶著100多件TCL的智能新品參加。這些更貼近年輕一代家庭生活的消費(fèi)品，代表著王成進(jìn)入智能終端新品類的判斷：互聯(lián)互通與智能化——這是大潮的方向。?
按照互聯(lián)網(wǎng)大廠們?nèi)缃窳餍械恼f(shuō)法，每一件大小家電都是獲得一個(gè)高黏性用戶的入口。這也是王成的愿景：做以用戶為中心、提供解決方案的品牌，而不只是個(gè)賣獨(dú)立設(shè)備的硬件制造商。
這幾年，王成目睹行業(yè)大變局。在智能電視替代傳統(tǒng)電視的過(guò)程中，一些曾經(jīng)耀眼的品牌掉隊(duì)了，他們離用戶太遠(yuǎn)了，依舊在按照工業(yè)品的傳統(tǒng)做產(chǎn)品，“和用戶沒(méi)有直接關(guān)系”，被市場(chǎng)甩在后頭。?
2019年，TCL進(jìn)行雙子分拆后，智能終端中電視、空調(diào)和冰洗等業(yè)務(wù)都?xì)w到TCL實(shí)業(yè)，由王成負(fù)責(zé)。擺在他面前的問(wèn)題是：如何將這些業(yè)務(wù)融合起來(lái)，擁抱變化，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，建立面向用戶的能力。
早在2015年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就成了很多中國(guó)企業(yè)的必選動(dòng)作。但傳統(tǒng)公司，更多認(rèn)為它是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。
王成也面臨同樣挑戰(zhàn)。“產(chǎn)業(yè)變化到一定階段，新的變化要素會(huì)改變你的生意模式，會(huì)對(duì)你的組織、流程、人才，以及過(guò)往已經(jīng)習(xí)慣的行為方式作出顛覆?！?
他很清楚，“對(duì)TCL來(lái)說(shuō)，數(shù)字化的本質(zhì)，就是經(jīng)營(yíng)用戶?！钡蠹也幻靼诪槭裁匆慌_(tái)空調(diào)也要聯(lián)網(wǎng)，也有很多人質(zhì)疑王成做這件事的價(jià)值，反問(wèn)“用戶體驗(yàn)好一點(diǎn)能幫我多賣貨嗎”，更大的阻力在于組織——公司內(nèi)部各個(gè)事業(yè)部原本各自獨(dú)立，要真正實(shí)現(xiàn)語(yǔ)言統(tǒng)一，并不容易。
他的變革得到李東生的支持，將軟件團(tuán)隊(duì)獨(dú)立出來(lái)，成立了AIoT平臺(tái)鴻鵠實(shí)驗(yàn)室，將人工智能應(yīng)用、數(shù)據(jù)連接標(biāo)準(zhǔn)、用戶數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、云端架構(gòu)等能力都集中到一塊，連接智能終端的所有商品。在王成看來(lái)，這是TCL“由硬變軟”的必要過(guò)程。?
搞了兩年，已有初步成效。但王成認(rèn)為，這條智能化變革之路，TCL目前只完成了百分之二三十?！拔矣X(jué)得后面會(huì)加速。變革轉(zhuǎn)型的邏輯，就是大家發(fā)自內(nèi)心統(tǒng)一認(rèn)知和意識(shí)?！?月10日，TCL科技公告任命王成為COO，他又準(zhǔn)備迎接全新挑戰(zhàn)了。
路很長(zhǎng)，走久了難免會(huì)形成慣性。
過(guò)去支持你成功的，正被浪潮沖散。
是墨守成規(guī)，還是自我顛覆？是踱步不前，還是蛻變重生？
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