走向世界的中國品牌
1981年，TCL前身TTK家庭電器有限公司成立，是中國第一批合資企業(yè)之一。
40年里，李東生和他一手打造的“產(chǎn)業(yè)航母”幾乎在每一個時代都主動或被動經(jīng)歷著轉(zhuǎn)捩點，關(guān)鍵時刻數(shù)不勝數(shù)。
如果一個集團也有生命，作為掌控發(fā)展和命脈的掌舵者、數(shù)次變革的發(fā)起者，李東生是這個龐然大物當(dāng)仁不讓的主腦。
數(shù)位高管的敘述似乎已經(jīng)驗證了這一論斷。他們說，老板“拔得高，沉得深”，既有對行業(yè)和公司前景的前瞻性，也有推倒重來的決斷力——更有魄力，不然也不會帶領(lǐng)企業(yè)走過40年的歷程，歷經(jīng)5次變革。
20世紀(jì)70年代，還在當(dāng)知青的李東生，在自己的草屋里掛了一個條幅，“達(dá)則兼濟天下，窮則獨善其身”。3年知青生活，幾乎每一天他都在看書。受中國傳統(tǒng)儒家思想影響深遠(yuǎn)的李東生覺得，人在世上，一定要為社會作出更大的貢獻(xiàn)。
1982年，25歲的李東生從華南工學(xué)院無線電專業(yè)畢業(yè)，加入了當(dāng)時廣東惠州一家生產(chǎn)錄音磁帶的合資工廠。作為一個土生土長的廣東人，李東生的身上有著與生俱來的拼勁；經(jīng)歷過上山下鄉(xiāng)，李東生對機會和目標(biāo)，有種近乎本能的追逐。大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入車間當(dāng)技術(shù)員，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)他的線長是一個小姑娘，年齡比他還小，因而他確定了自己的第一個目標(biāo)：要超越這個小姑娘，當(dāng)上車間主任。僅僅花了一年時間，這個目標(biāo)就達(dá)成了。
1985年，李東生第一次當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，擔(dān)任TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理。當(dāng)時他對企業(yè)管理一竅不通，連資產(chǎn)負(fù)債表都看不懂。自我反省和學(xué)習(xí)的壓力幾乎逼瘋了李東生，甚至錯過了女兒的出生?？偨?jīng)理當(dāng)了9個月，李東生主動請辭，“確實干不下去了”。
出師不利后，李東生來到惠州市工業(yè)發(fā)展總公司跟著時任惠陽地區(qū)主管經(jīng)濟副專員林樹森負(fù)責(zé)招商引資的具體操盤工作，這些項目大多是最早進(jìn)入中國的跨國公司。3年時間，他看似是負(fù)責(zé)了十幾家合資企業(yè)的引進(jìn)，實則是在摸索學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)的管理體系，同時自行研讀了法律和工業(yè)會計兩門課程。
1989年底，惠州市主管工業(yè)的副市長找他談話：“未來中國企業(yè)成長起來，一定要有自己的品牌、自己的體系。 雖然TCL還很小，但是要看得長遠(yuǎn)一點?！弊屗豑CL做自己的品牌業(yè)務(wù)，這番話極大地啟發(fā)和鼓勵了李東生。
原來做中國人自己的企業(yè)還不夠，兼濟天下的夢想在這一刻變成了要做走向世界的中國品牌。
1992年，88歲的鄧小平南巡，沿路發(fā)表有關(guān)改革開放的重要談話，呼吁經(jīng)濟改革，民營企業(yè)躍躍欲試。當(dāng)時，一批國營企業(yè)已經(jīng)面臨危機。放到更大的時間尺度上看，改革開放40年的時間跨度大體可以以10年為界，“每一個10年都會淘汰一部分企業(yè)，無論是國企還是民營企業(yè)，”李東生對我們說，“80?年代的企業(yè)、90?年代的企業(yè)、2000年代的企業(yè)、21世紀(jì)10年代的企業(yè)，時代對企業(yè)的要求是不一樣的?！?/p>
在李東生看來，1992年鄧小平南方談話是一條分界線，這之后形成的企業(yè)，都帶有現(xiàn)代企業(yè)的特征。而成立于20世紀(jì)80年代的TCL，從一個作坊式工廠發(fā)展起來。于是1997?年，在跟惠州市政府簽訂改制協(xié)議后的第二年，他在企業(yè)內(nèi)部引入現(xiàn)代管理制度。
最大膽的決定
李東生覺得，2004年讓他幾乎“蛻了一層皮”的并購，并非完全失敗。國際并購讓TCL真正開始全球布局，組織能力也隨著并購被積累下來，更重要的是，如果沒有全球市場的更大份額，TCL就不敢在2009年做出興建華星的決策。
2001年，中國加入WTO。李東生敏銳地意識到了未來要持續(xù)成功的中國企業(yè)，一定是全球化經(jīng)營的。
次年，李東生發(fā)起了第二次變革，目標(biāo)直指國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型。2004年，TCL連續(xù)收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，這兩宗跨國并購將TCL推向世界舞臺，卻也讓企業(yè)陷入了瀕臨破產(chǎn)的泥潭。2005及2006年，TCL連續(xù)兩年出現(xiàn)巨大的經(jīng)營虧損，前20年的積蓄險些耗盡。
“這是一種欲望，當(dāng)世界第一的欲望?！迸f事重提，李東生承認(rèn)，十幾年前的并購有誤判的成分存在。收購了湯姆遜彩電，在顯像管電視領(lǐng)域，TCL在數(shù)量上就成為世界第一了。雄心之下，李東生沒有察覺到，技術(shù)轉(zhuǎn)型如此迅速。僅僅兩三年的時間，在主要國家市場，平板取代顯像管成 為了主流，“這個虧我們就吃得很大?！?/p>
2005年下半年，李東生一下瘦了20多斤。在企業(yè)生死攸關(guān)的時刻，是《曾國藩家書》陪伴李東生熬過內(nèi)心的難關(guān)。身處變革時代，曾國藩始終直面變局，獨自承受著來自各方的壓力。在李東生眼中，曾國藩“有自省的精神，有責(zé)任心、有理想、有韌勁、有遠(yuǎn)見，更有不斷學(xué)習(xí)的先驅(qū)意識”。跌入谷底，李東生反而覺得自己與曾國藩產(chǎn)生了心靈共振。
曾國藩最終獲得了展示自己的舞臺，李東生也渴望重新站上舞臺。被TCL稱為“鷹的重生”的第三輪變革就這樣發(fā)生了，“這一輪是被危機逼出來的”。
2006年走出并購困境后的李東生決心建立液晶模組工廠，向上游摸索。同時，更大的抱負(fù)在醞釀。兩年后，李東生做出了他多年來“最大膽的決定”，投資華星光電。這個決定，讓他在2009年做決策的兩三個月里，幾乎沒睡過一天好覺。
如今訴說這些早已思考過千百遍的利弊決策，李東生的語調(diào)里早已沒有糾結(jié)反復(fù)：“不解決企業(yè)長期發(fā)展的方向問題，就是維持現(xiàn)狀，耗下去；但是如果華星項目做下來，TCL集團就實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級，就從終端產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)型到核心基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)業(yè)，走上中國經(jīng)濟的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)賽道?！?/p>
站在第三次變革的節(jié)點上再回頭看，李東生覺得，2004年讓他幾乎“蛻了一層皮”的并購，并非完全失敗。國際并購讓TCL真正開始全球布局，組織能力也隨著并購被積累下來，更重要的是，如果沒有全球市場的更大份額，TCL就不敢在2009年做出興建華星的決策——在2011年華星投產(chǎn)前，TCL主營的電視業(yè)務(wù)一半來自國內(nèi)市場， 一半來自海外市場。
從深圳到武漢、蘇州，全國范圍內(nèi)以華星命名的幾座 大型液晶顯示面板工廠，成為了TCL如今最重要的增長引擎，被稱為TCL的“利潤奶?！?。TCL華星從2011年投產(chǎn)后就連續(xù)盈利10年，2020年TCL科技集團60%的營收都來自于此。有人說，這一次，TCL“賭”對了。
然而李東生并不認(rèn)為這是一場豪賭?！昂芏嗍履愀胰プ鍪呛苤匾?，就算遭受挫折，這個過程中能力就能建立起來，就能把握住一些機會”，坐在TCL深圳南山總部的9樓露臺，李東生向我們復(fù)盤幾乎左右了TCL生死存亡的關(guān)鍵一役，“所以到今天我也不認(rèn)為這兩次跨國并購是失敗的——當(dāng)然也不能說是很成功——它確實為TCL打開了全球發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的未來?！?/p>
“斷腕”重生
與李東生的采訪是一個工作日的早上。正值上班高峰，TCL深圳南山總部辦公樓里，年輕的員工進(jìn)進(jìn)出出，相互比較著深圳園區(qū)和惠州園區(qū)的規(guī)模，憧憬著即將到來的40周年員工運動會——僅電競一項就有幾百人報名。
一組數(shù)字勾勒出這個集團的現(xiàn)狀:成立40年、在全球擁有超過12萬員工、設(shè)有42個研發(fā)中心和32個制造基地。形成這樣的組織架構(gòu)，TCL經(jīng)歷過近乎殘忍的“斷腕”重生。
2017年4月12日那場講話是“斷腕”的發(fā)端。雖然當(dāng)時還沒有明確的改革時間表，但是“減員降本增效”率先被提上了議程。
艱難的“組織”選擇題擺在整個集團面前——“不能直接交付成果”的崗位在這一輪被優(yōu)化掉，僅總部兩個多月內(nèi)就減少了30%的干部，包括很多中高層管理干部，也有很多是跟隨公司打拼多年的老員工。
下屬產(chǎn)業(yè)一位副總裁位列減員名單之中。為TCL工作整整24年的老將，得到消息輾轉(zhuǎn)難眠后給李東生寫了一封郵件：“當(dāng)初您將我招進(jìn)TCL，經(jīng)歷了彩電、移動、白電等多個崗位；我遵循您的教導(dǎo)，對外‘扎硬營、打死仗’，搞好業(yè)績；對內(nèi)‘學(xué)習(xí)、自省、領(lǐng)悟、提高’，提升團隊和自我素質(zhì)......我還是那句話，如果是老板的決定，我堅決服從?！?/p>
第二天，煎熬中的李東生寫了一封回郵：“公司面對現(xiàn)實的困難和挑戰(zhàn)，令我們必須做出這樣痛苦的決定。對此次裁員涉及的創(chuàng)業(yè)老員工，企業(yè)都按照法定最高的標(biāo)準(zhǔn)給予補償，盡管如此，也難以減少我內(nèi)心的那一份歉疚。請你能夠諒解，內(nèi)心保持那份情義。”
“勇于變革才能以新?lián)Q舊”，被譽為“全球第一CEO”、執(zhí)掌通用電氣20年的杰克·韋爾奇(Jack Welch)的這句話被李東生不斷引用，似乎也是多年來他身體力行 一個變革者人生的最佳注腳。
2017年變革前，TCL集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以用“?7+3+1”來歸納，“7”涵蓋了TCL多媒體、TCL通訊、華星光電、家電產(chǎn)業(yè)集團等；“3”指的是服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用及服務(wù)業(yè)務(wù)群、銷售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群以及金融事業(yè)本部；“1”則指的是TCL集團創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù)群。
2018年12月7日晚，TCL集團發(fā)布重大重組公告，公司將剝離消費電子、家電等智能終端業(yè)務(wù)以及相關(guān)配套業(yè)務(wù)，集中資源專注于半導(dǎo)體顯示及材料業(yè)務(wù)。消息一出，外界對這一幾乎是脫胎換骨的舉措議論紛紛。有媒體說，曾經(jīng)的家電巨頭TCL，這是華麗轉(zhuǎn)身還是跳入火坑? 也有中小股東指責(zé)高管賤賣資產(chǎn)，侵害中小散戶利益，“好像我們是上市公司的賊”。TCL實業(yè)CEO杜娟回憶，她曾經(jīng)幾度跟李東生提出能不能不做了。“他卻說總有一天大家會明白?！?/p>
杰克?·?韋爾奇以一己之力將通用從一個家用電器和燈泡制造商，發(fā)展成為工業(yè)和金融服務(wù)兼具的跨國巨頭，在李東生看來，其動因就在于領(lǐng)導(dǎo)者自身要不斷超越自我，站在企業(yè)成長周期之前。若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能超越自我，企業(yè)肯定不能超越成長周期。
兩年間，TCL一共重組剝離了110家二級公司。與TCL主航道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不契合，或是業(yè)務(wù)吸引力不足的非核心業(yè)務(wù)，若沒達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的潛力或達(dá)到相應(yīng)規(guī)模，都會被剝離。
而對主航道業(yè)務(wù)的判斷，可以從一張改良的波士頓矩陣圖上看出端倪。這是TCL參謀長廖騫在2017年畫出的圖：一個坐標(biāo)軸上，橫軸是加權(quán)了市場潛力和相對市場份額的業(yè)務(wù)吸引力，縱軸是戰(zhàn)略契合度，過去40年中，TCL吸納或發(fā)展出的主要業(yè)務(wù)都散布在了四個象限中。這張圖上，李東生決定聚焦半導(dǎo)體顯示和智能終端兩大業(yè)務(wù)。這個判斷可以追溯到2009年上馬華星時的決策：如果不在面板、芯片方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局，TCL很難在全球市場和三星、LG這樣的企業(yè)競爭。
2019年，TCL拆分成以半導(dǎo)體顯示為核心的TCL科技和以智能終端為核心的TCL實業(yè)，這一過程被TCL內(nèi)部稱為“雙子項目”。在那一年的報告里，李東生稱之為“蹲下蹬實才能跳得更高”。
跨入新賽道
經(jīng)過10年的深耕，TCL科技在半導(dǎo)體顯示賽道上，已經(jīng)占據(jù)液晶顯示優(yōu)勢，正在邁向全球半導(dǎo)體顯示行業(yè)領(lǐng)先位置。而企業(yè)發(fā)展的第二賽道也被提上日程。李東生提出了面向未來5年的“全球領(lǐng)先戰(zhàn)略”。
沒想到，跳高的機遇很快就降臨了。這是半導(dǎo)體和新能源的大時代。硅材料是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)材料，是整個電子產(chǎn)業(yè)的最上游。
2020年，在尋找下一個10年的新賽道時，TCL和中環(huán)相遇。
中環(huán)股份所處的新能源產(chǎn)業(yè)和半導(dǎo)體材料產(chǎn)業(yè)，符合TCL尋找新增長動能的訴求：符合未來10-20年全球新興科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、已在某個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)建立領(lǐng)先優(yōu)勢、財務(wù)總體穩(wěn)健、與TCL現(xiàn)有主航道業(yè)務(wù)具備戰(zhàn)略協(xié)同或資源稟賦協(xié)同......
但李東生并非沒有顧慮。
當(dāng)時半導(dǎo)體材料及光伏行業(yè)處于低谷期，以收購對價計算，中環(huán)集團的投資回報率不到2%。
經(jīng)歷一番糾結(jié)的李東生，最終堅信半導(dǎo)體硅片的未來前景，堅信中環(huán)半導(dǎo)體的增長潛力，“我們收購中環(huán)，能夠輸入新的經(jīng)營理念，建立新的管理機制，并賦能資源配置，讓中環(huán)的能力能夠充分地釋放出來，會帶來一個快速的增長?！?/p>
競標(biāo)中環(huán)的前一夜是攸關(guān)TCL未來10年業(yè)務(wù)方向的夜晚，李東生通過電話會議，拍板現(xiàn)有競價基礎(chǔ)上再加價5億，只為一舉拿下。當(dāng)時公司的經(jīng)營效益并不算強勢，但是要實現(xiàn)“全球領(lǐng)先”，這是必須要走的路。
2020年7月15日，TCL以125億元拿下了中環(huán)集團100%的股權(quán)，這家擁有半個多世紀(jì)歷史的“老國企”完成改制，成為TCL科技的旗下公司。
中環(huán)混改后的第一份年報中，李東生作為董事長致辭：“2020?年是天津中環(huán)半導(dǎo)體股份有限公司發(fā)展史上， 和TCL科技集團以及我本人值得銘記的一年?！迸c投資興建TCL華星一樣，在李東生的棋盤上，中環(huán)以及半導(dǎo)體材料是一個以10年為時間計量單位的產(chǎn)業(yè)布局。
2021年6月底，中環(huán)股份公布了一系列股權(quán)激勵方案，截至7月底，資本市場也報以70.46%的股價增長。最新中環(huán)股份半年報披露，2021年上半年營收同比增長104.1%，利潤翻番。
下一峰再見
TCL轉(zhuǎn)型的過程并非是去尋找能完善和升級自身的“拼圖”，而是將自身完全打碎，將劣勢的“元素”拆分出去，抓住一條主線重新拼出一幅新的版圖。
有媒體曾經(jīng)對比那些身陷“千億魔咒”的家電公司，得出了一個結(jié)論，TCL變革和轉(zhuǎn)型是獨一無二的：TCL轉(zhuǎn)型的過程并非是去尋找能完善和升級自身的“拼圖”，而是將自身完全打碎，將劣勢的“元素”拆分出去，抓住一條主線重新拼出一幅新的版圖。
不斷打碎自己，開辟新疆土——這種隨時可以邁向陌生領(lǐng)域的好奇心，被沈浩平稱為“哥倫布精神”，也是他認(rèn)為李東生身上所具有的、中國人普遍缺乏的一種精神內(nèi)核。也正是這種精神，讓TCL能夠不斷變革，穿越周期。
對于未來，李東生用略帶嶺南口音的普通話對我們說了三個字：“領(lǐng)先的?！笔袌龅念I(lǐng)先，競爭力的領(lǐng)先?！拔磥?205，要實現(xiàn)在泛智屏業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括電視以及其他顯示產(chǎn)品，做到全球領(lǐng)先；在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域，要做到全球領(lǐng)先；在太陽能光伏產(chǎn)業(yè)，要做到全球領(lǐng)先?！比齻€核心產(chǎn)業(yè)，李東生都決心要做到全球領(lǐng)先。這些目標(biāo)已經(jīng)幫他安排好了未來?5?年的人生。
幾年前，李東生曾參加國務(wù)院的一個經(jīng)濟工作座談會，給總理李克強匯報TCL在半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)的發(fā)展設(shè)想。李克強問：“要趕上三星顯示需要多久?”李東生一咬牙跺腳答：“3-5年?！薄?現(xiàn)在看來，這個時間要趕上還是差一點”，李東生說，“但是我們在液晶顯示方面已經(jīng)趕上了， 應(yīng)該可以和總理有個交代?！?/p>
即便如此，李東生下決心未來?5?年在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域一定要趕上三星，大家都在往前發(fā)展，但是“沒關(guān)系，我們有韌勁，要走得更快一些。”
橫向開拓的同時，TCL華星收購蘇州三星液晶及模組工廠，加強了TCL華星在液晶領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，中國企業(yè)終于在局部爭得產(chǎn)業(yè)上游話語權(quán)。
除了決定TCL生死的大決策之外，2020年簽約三安光電和投資日本JOLED的兩個小投資，李東生也親力親為。3月份疫情剛松動，即乘高鐵去廈門；6月跟JOLED的線上簽約儀式，也親自到場。他總說，投資技術(shù)才是投資未來。
國家的競爭是經(jīng)濟的競爭，競爭的主體是企業(yè)。對于這點，李東生深信不疑。中國的企業(yè)怎么能夠持續(xù)往前走，很重要的支撐就是“不斷地轉(zhuǎn)型升級，提高自身競爭力”。 這是一次次李東生起身變革的根源，也是在一次次的變革中，TCL和整個中國經(jīng)濟的發(fā)展一樣，從中國走向世界，走向更遠(yuǎn)。李東生說，年輕時很喜歡鄧麗君的《漫步人生路》，歌里這么唱：“越過高峰，另一峰卻又見，目標(biāo)推遠(yuǎn)，讓理想永遠(yuǎn)在前面?！?/p>
路很長，走久了難免會形成慣性。
過去支持你成功的，正被浪潮沖散。
是墨守成規(guī)，還是自我顛覆？是踱步不前，還是蛻變重生？
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