接班不僅僅是后輩是否成熟的事，不僅僅是上一代是否教育好下一代的問題，而是兩代人之間，能否以情感和信任，克服代際之間的相互懷疑、不解、否定，建立傳遞通道的過程。

　　這個劇變的時代和社會，造就了代際差別最巨大的兩代人，而他們已然不可避免地迎來最龐大、劇烈的一次財富傳遞。

　　上一代如何處理自己因財富而膨脹的自我認(rèn)同、強(qiáng)大的掌控欲望，如何學(xué)習(xí)對毫無經(jīng)驗的下一代的尊重、理解和期待;而被父輩的財富哺育的新一代人，如何破除自我身上的安逸、天真甚至輕狂，如何提供給父輩信任的理由?中國正在發(fā)生的接班故事，因而注定有分外的糾葛和沖突。

　　GQ貼身采訪了3個面對接班問題的年輕人，聽他們講述，在接班的漩渦中，所經(jīng)受的情感、責(zé)任、能力的考驗。他們要與父輩強(qiáng)勢的性格和慣性共處，又渴望在自己的突破中實現(xiàn)對自身價值的認(rèn)同?；蛟S從來沒有哪兩代人之間對財富、機(jī)遇和工作倫理的理解有如此大的差異。但我們看到，正是截然相反的人生體系，讓這個接班的過程，同時成為兩代人拓寬自我、相互塑造的過程。

　　樸素的秘書進(jìn)來倒茶，端著熱水瓶，紅色瓶身上用黑色記號筆標(biāo)注著“董事長”，提醒著這熱水瓶本是他父親、這家潔具廠的創(chuàng)始人的物品。

　　張偉的總經(jīng)理辦公室見不到任何“留英”的痕跡：棗紅色的辦公桌、藤編沙發(fā)、茶幾上是泛黃的產(chǎn)品目錄和獲過獎的那只水龍頭。

　　在浙江南部，你能見到無數(shù)這樣有灰色外墻的私人工廠，車間里面無表情的漂泊的工人，大門口墊高了車道的行政大樓——一樓可以當(dāng)成品牌展示廳(如果有的話，墻上也會貼上創(chuàng)始人高昂的語錄)，二樓是家族企業(yè)的辦公區(qū)，三樓則可能是老板一家生活起居的場所。

　　因為父母去國外旅行，張偉在辦公室接受我們采訪時，顯得更自信、鎮(zhèn)定一點兒。為配合拍攝，他特意穿上了修身的深藍(lán)條紋西服。腳上棕色的皮鞋，是父親覺得不合腳給他的。既定的生活軌道讓他有點兒輕微發(fā)福，“這套羅蒙西服，質(zhì)量很好，還是我去英國前買的。”

　　2006年，剛回國時，他母親想花費百萬為他買輛跑車，他認(rèn)為那是不必要的虛榮。他買了輛30萬元的GTI，有著他需要的動力和輕便，那時的他還沒有開始發(fā)福。

　　甫一回國，他和父親就爆發(fā)了第一次正面沖突。父親希望他娶寧波當(dāng)?shù)貫楣偃思业呐畠?。白手起家的父親感嘆于權(quán)力在當(dāng)下的便捷，甚至期待他去考公務(wù)員。他逃離了這個提議，把自己放空3個月，借口說留學(xué)辛苦要休息，天天和慈溪的朋友喝酒聊天。在父親運轉(zhuǎn)有序的工廠面前，他像個彬彬有禮的陌生人。

　　他的父親在上世紀(jì)90年代初帶著五六個親戚開始做衛(wèi)浴用品，以較低的價格模仿生產(chǎn)美標(biāo)的雙閥門雙把手龍頭。1997年，張父跟著一批朋友去國外的展會，雖完全不通英語，靠拿著計算器給外國客戶報價，收獲了第一批外國訂單。此后，經(jīng)歷了外貿(mào)的狂熱和冷卻，如今他家的衛(wèi)浴產(chǎn)品年出口額以幾億元的規(guī)模在全國排名前三。

　　長年身兼采購、銷售、推廣的父親，知道單價5分錢的差異有時候意味著可以減少十幾萬元的成本。但講究系統(tǒng)性的張偉，發(fā)現(xiàn)自己根本無法共享同樣的原則。

　　“這個水龍頭的手柄，報價可以是5塊、4塊5，也可以是3塊8、5塊5。我爸一定會選擇3塊8的，但其中可能40%不合格，退換貨的結(jié)果是導(dǎo)致周期來不及?！?/p>

　　因為從沒有經(jīng)歷過資金的聚沙成塔或捉襟見肘，在接管企業(yè)后，張偉看似有著他父親那代人沒有的完美傾向——在選擇供應(yīng)商時，他最看重品質(zhì)，其次是交期，最后才是價格。

　　“罰錢是小事，影響了交貨周期，對方也會拖延下單，那也意味著資金流轉(zhuǎn)周期可能從35天變成45天。多占用10天的庫存資金，從銀行利息來講，你省下的錢要多得多?！?/p>

　　這在他眼里就是“管理”。他覺得，父輩那代人倉促的、毫無安全感的奮斗，讓他們和科學(xué)的“管理”無緣。

　　父親最后竟也默認(rèn)了他這樣的原則，淡出了工廠管理，帶著一種新的尊嚴(yán)，頻繁地出差去廣東，拜訪一個個供應(yīng)商。

　　后來張偉一直選擇中間的報價，但發(fā)現(xiàn)這也無法保證避免彎路。中間報價的供應(yīng)商，也有相當(dāng)比例的產(chǎn)品不合格，父親遇到的問題，他最終會再次遇到。“其實每個行業(yè)都有自己的平均價。有時候，中間報價的產(chǎn)品質(zhì)量和最便宜報價的質(zhì)量是一樣的。等于是我無端送了別人錢。后來我知道，要根據(jù)銷售的報價和客戶的要求來選擇供應(yīng)商。”

　　這些錯誤，他似乎從來不會主動和父親匯報，畢竟最后這些學(xué)費還是必須由他自己來承擔(dān)。但也是這樣的錯誤，推著他在心理上和父親更接近了一點兒。等他成為了總經(jīng)理，他也放棄了GTI，買了輛棗紅色的寶馬335。父親反倒是放棄了雷克薩斯，經(jīng)常開他的GTI去健身。

　　盡管如此，他還是無法理解父親對“細(xì)節(jié)”的過度偏好?！俺鋈タ串a(chǎn)品，樣品在手，手一掂量，他就能報價，這個產(chǎn)品成本價100塊錢;常是八九不離十。我一直讓他教我。他給了我一個公式，但比較討厭，是要根據(jù)銅價的變化上下浮動的。老爸的公式，是根據(jù)多年的經(jīng)驗，行業(yè)里很多人算大致成本時都這么算?！?/p>

　　“但這樣不行，不是好的方向。我要的是準(zhǔn)確?！彼慕Y(jié)論有點兒殘酷，全無被父親當(dāng)眾揍時的迷茫和退讓。

　　大多數(shù)時間，他都在稍顯簡陋的總經(jīng)理辦公室，琢磨著他引進(jìn)的ERP系統(tǒng)、先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)。他對企業(yè)的細(xì)節(jié)不怎么上心，但也不至于像剛回國時沉迷于游戲。有時候，他也學(xué)著父親去下面的車間轉(zhuǎn)上幾圈，指出產(chǎn)品整潔、擺放的問題。工人們見到他，多帶著熟悉的疏離感。相反，當(dāng)他的父親每次去車間，除了和老工人敘舊之外，總能眼尖地發(fā)現(xiàn)不下數(shù)十個問題：產(chǎn)品表面銼得不光潔，會不會有尺寸偏差……

　　張偉不準(zhǔn)備讓自己的精力像父親那樣沒有系統(tǒng)的、被每個細(xì)節(jié)可能的差錯奴役。他相信一個無所不包的現(xiàn)代管理系統(tǒng)，能夠?qū)⒆约簭母赣H那代人的勞頓中解放出來。進(jìn)入工廠后不久，他發(fā)現(xiàn)了工資制度的漏洞：人力原先的工資是工時定額制度，由技術(shù)部制定每件產(chǎn)品的人工成本，然后按件數(shù)計算工資。但有時訂單突然加大或者工藝改進(jìn)，技術(shù)部仍按照原先的標(biāo)準(zhǔn)計算工資，那一個工人往往可以獲得原先幾倍的收入，而財務(wù)部也往往沒有對這些異樣的變化進(jìn)行審核。

　　他的父親偶爾也會注意到這些問題。但他選擇的解決方法是，把全廠的人召集起來，大罵一頓，告訴技術(shù)部的人要重新制定計件工資標(biāo)準(zhǔn)，宣布解散。但問題周而復(fù)始。

　　張偉也是本能地避免讓自己成為這樣“主觀”的管理者，但又拒絕不了利用父親的“霸權(quán)”。在剛剛接班時，他甚至都“不習(xí)慣得罪任何一個人”，不習(xí)慣父親對犯錯員工的斥責(zé)。但后來，他發(fā)現(xiàn)，能讓員工服從的手段，除了殺雞儆猴之外，他還需要時不時地搬出父親的權(quán)威。

　　父親的權(quán)威在這個工廠并未減少。即使在張偉就任總經(jīng)理后，父親還當(dāng)著眾人的面揍過他(即使那時他也已經(jīng)做了父親)。他去寧波避了一個星期，但每天還是暗暗打電話回工廠，詢問當(dāng)天的工作情況。最后，母親充當(dāng)永遠(yuǎn)的“救兵”，父親漸漸地不再當(dāng)面反駁他的新想法，也漸漸默認(rèn)他去寧波建立品牌中心的想法，張偉想以此實現(xiàn)銷售和生產(chǎn)的分離。

　　但張偉并非急于達(dá)到這個目的，他也承認(rèn)目前的時機(jī)還不成熟。在他心里，和父親吵架只是為了“講一個條件而已，不然完全沒有條件的話，這個架不是吵得不明不白了”。

　　在這個家里，他的每一個設(shè)想無外乎都是通過吵架才能向前推進(jìn)，慢慢地，吵架成為改革的一部分。

　　“今年算是試了自己一年，但我只能給自己打及格分，很多計劃沒有來得及做。我現(xiàn)在沒有自己的團(tuán)隊。現(xiàn)在趁年輕多陪著妻子孩子，交際不夠多，我的世界現(xiàn)在還是太小了。”