有一種善于講故事的人，是給你毛線團的一端，在盤根錯節(jié)的線索之后，讓你尋摸到一個令人驚艷的故事。

廖騫顯然不是這樣。他丟給你全貌，思考永遠(yuǎn)帶著模型化的認(rèn)知框架，公式的、樹狀的、網(wǎng)狀的、坐標(biāo)式的，習(xí)慣將事物拆分出個一二三來。他是那種自帶注腳的敘事者，告訴你每一個變量擺放的位置，一個公式中少了它意味著什么。

俯瞰視角抹平波瀾，這讓他的講述缺乏戲劇性，但這種穿越現(xiàn)象、直抵本質(zhì)的能力，恰是工作訓(xùn)練帶來的結(jié)果。

TCL不乏任職超過20年的高管，廖騫卻是新晉代表。34歲就當(dāng)上執(zhí)委會委員、董事會秘書，陸續(xù)擔(dān)任TCL幾家下屬企業(yè)的董事長。作為TCL的參謀長，他并不直接管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)，但總能將董事長李東生的商業(yè)直覺，變成一個個可供執(zhí)行落地的方案。

7年前，廖騫還是一個投行人。在國泰君安待了8年后，找機會回到實業(yè)，與李東生在深圳洲際酒店進行了一次“面試”。?

和大部分人一樣，廖騫當(dāng)時也認(rèn)為TCL是家老牌電視企業(yè)，但李東生迫切希望將硬件公司轉(zhuǎn)型成一家智能+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的構(gòu)想打動了他。此時還少有中國制造企業(yè)完整提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大家的認(rèn)知，先后經(jīng)歷過以智能互聯(lián)為目標(biāo)主導(dǎo)變革，到以智能互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施推動變革的變化。李東生當(dāng)時的想法，領(lǐng)先了不少企業(yè)家。

既有對社會及產(chǎn)業(yè)高屋建瓴的新思考，同時也關(guān)注業(yè)務(wù)前沿的執(zhí)行細(xì)節(jié)——這對一個千億級別公司的董事長來說并不容易。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸龐大，一個再敏銳的話事人，也很難穿越層層職級，將觸角伸向業(yè)務(wù)。?

“拔得比我高，沉得比我深”，出于對行業(yè)和公司前景的判斷，更出于對李東生的個人認(rèn)同，廖騫當(dāng)下就做出了加入TCL的決定。

一盤大棋

最近幾年，TCL很忙。

換股收購三星蘇州顯示公司，戰(zhàn)略投資了日本JOLED，與國內(nèi)的三安光電成立Micro-LED聯(lián)合實驗室，在新能源領(lǐng)域投資帝科材料、寧德時代，半導(dǎo)體領(lǐng)域投資格科微、集創(chuàng)北方、寒武紀(jì)，還并購了做半導(dǎo)體光伏與半導(dǎo)體材料及器件的中環(huán)股份。

外人只見TCL近幾年頻繁的重組、剝離、并購、投資。但在廖騫的棋盤上，樁樁件件并非孤立存在，“我們干的其實都是一件事，就是為下一個10年選擇新的戰(zhàn)場，籌備新的戰(zhàn)備”。?

他加入TCL的7年，也是這家公司重構(gòu)的關(guān)鍵時期。

2014年3月，廖騫履新。TCL正處于“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)布期，其后升級為“雙+”及“國際化”雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略。?

這項戰(zhàn)略如今看來依然相當(dāng)超前，但它至今“尚未達(dá)成愿景”。廖騫在TCL內(nèi)部刊物中分析過緣由：“TCL并未建立起與快速變化、不確定性增強的商業(yè)環(huán)境相適配，與‘雙+’戰(zhàn)略方向相適配的落地舉措和相應(yīng)的組織能力，反而慢慢丟失了公司在歷次變革中培育起來的速度、效率和成本優(yōu)勢?！?

當(dāng)時的TCL集團，集多元業(yè)務(wù)于一身。當(dāng)年，TCL營收首次突破千億元，凈利潤規(guī)模也達(dá)到上市后的高點。但在廖騫看來，公司處于“混沌”狀態(tài)。過于龐雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、長期持續(xù)發(fā)展和價值提升都有不利影響。?

一開始，問題掩蓋在亮眼業(yè)績背后。隨后兩年，TCL在千億銷售規(guī)模上徘徊不前，經(jīng)營效益也不斷下滑。

這是他為數(shù)不多的沮喪時分。這個基督徒，常通過祈禱來尋求精神力量，“上帝每次都眷顧我?！?

變革在2016年底展開。李東生發(fā)起并帶領(lǐng)管理團隊“對自己開刀”，拉開了這一輪變革轉(zhuǎn)型的序幕。廖騫在反思中提到，變革轉(zhuǎn)型，不是要找到一個最佳的發(fā)展戰(zhàn)略或商業(yè)模式，而是在企業(yè)組織、企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)環(huán)境之間，通過持續(xù)的外部洞察和內(nèi)部變革實現(xiàn)動態(tài)平衡。?

這也促成了TCL歷史上最重要的一次變革：2019年，TCL完成雙子座架構(gòu)，拆出TCL科技和TCL實業(yè)。前者以半導(dǎo)體顯示技術(shù)和材料為核心，后者聚焦智能終端。

從減法到加法

圈里朋友給廖騫的評價：行事嚴(yán)謹(jǐn)，膽子又大。他認(rèn)為這是很高的評價。

在TCL的7年間，他參與并促成公司有史以來跨度最大的一次并購—中環(huán)集團。

2019年，得知中環(huán)集團尋求混改的消息后，團隊去過天津多次，評估商討并購的可能性。

事實上，TCL在2018年年底就已經(jīng)投資過多家企業(yè)，并且提出了尋找新賽道選擇的4個原則，符合未來10-20年全球新興科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、已在某個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)建立領(lǐng)先優(yōu)勢、財務(wù)總體穩(wěn)健、與TCL現(xiàn)有主航道業(yè)務(wù)具備戰(zhàn)略協(xié)同或資源稟賦協(xié)同。

盡管中環(huán)符合條件，也在全球光伏行業(yè)擁有領(lǐng)先地位，但它與最靠近TCL上游業(yè)務(wù)的華星，仍存在一定跨度。包括廖騫在內(nèi)，TCL的高管們尚未對光伏新能源和半導(dǎo)體硅片擁有深入了解。

李東生交給廖騫帶領(lǐng)的戰(zhàn)略投資團隊三個問題：要不要買，多少錢買，以及并購后如何協(xié)同創(chuàng)造增量價值。2019年11月開始，廖騫幾乎每周都會和團隊研討這個項目。疫情期間，他也穿著防護服，在天津等多地深入調(diào)查論證。?

幾個月后，TCL以125億元拿下中環(huán)集團100%股權(quán)。以中環(huán)為代表的一系列投資和并購只是這輪變革轉(zhuǎn)型的一面——開啟“加法”前，是TCL對公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和所持資源的徹底梳理。

“沒有雙子，就沒有中環(huán)。沒有減法，也就不會有加法?！?

2017年，廖騫畫過一張改良版的波士頓矩陣圖：一個坐標(biāo)軸，橫軸是業(yè)務(wù)吸引力，縱軸是戰(zhàn)略契合度，?TCL過去40年的主要業(yè)務(wù)散布在四個象限中。與TCL主航道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不契合，或是業(yè)務(wù)吸引力不足的非核心業(yè)務(wù)，以各種方式重組或剝離出上市公司。

做企業(yè)，是一門調(diào)動錢與人的藝術(shù)。這次業(yè)務(wù)剝離，為TCL抽出一定財務(wù)資源和大量的管理資源，并得以聚焦到公司的兩個主航道上：智能終端和半導(dǎo)體顯示。

制定重組和剝離計劃時，廖騫糾結(jié)了。一張看似簡單的圖，就決定了數(shù)家公司3年內(nèi)的走向。

向公司決策層匯報重組計劃的前兩天，收到家中長輩去世的消息，他沒有成為最終的報告者。他花了一晚上，希望報告人在會上重點傳達(dá)一句話：“不是他們（被剝離的業(yè)務(wù)）不好，他們有競爭力，有更好獨立發(fā)展的機會。但TCL資源和精力有限，給不了他們足夠支持?！?/p>

除了每兩周花半天時間陪一對兒女，事業(yè)近乎是廖騫生活的全部。他說自己感性，看到中環(huán)混改后的業(yè)績及被重組企業(yè)的成長時，也是他的動情時分。

像廖騫一樣，從投行跳到實業(yè)的人不算少，卻并非主流。

“做實業(yè)，則意味著你要把自己的流動性擱在墻角，不能再看它一眼?！睍r值并購中環(huán)一年，廖騫認(rèn)為當(dāng)初的決定“已經(jīng)成為一個毋庸置疑的正確判斷，而且比我們預(yù)測的還要更好”。

而在未來一段時間內(nèi)，這還會是廖騫精力傾注之一。

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