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編輯：蔡崇達(dá)
采訪：索馬里
執(zhí)行：索馬里、練自強
圖片編輯：梁爽
攝影：李冰、王迪、賈睿
插畫：陳迪
聯(lián)合調(diào)查：騰訊時尚
“把人性整理得干凈的公司，
才有能力討論理想?！?br />
遠(yuǎn)大集團(tuán)副總裁 胡燦明
1
我們在一處叫“地中海樓”的公司會所里見到了胡燦明——和遠(yuǎn)大城所有的管理者一樣，他穿著深藍(lán)色的繡有公司商標(biāo)的西服，領(lǐng)口沒有污漬的白襯衫，不掩飾湖南人含混的卷舌音。
從遠(yuǎn)大城的大門進(jìn)到這里，還要經(jīng)過著名的“達(dá)芬奇樓”——一棟托斯卡納風(fēng)格、有花園圍繞的城堡，由遠(yuǎn)大創(chuàng)始人張躍的妻子規(guī)劃并主持建造。城堡周圍的綠地里豎立著43位古今智者的塑像——孔子、蘇格拉底、李白、萊特兄弟、丘吉爾、通用著名的前CEO杰克? 韋爾奇，甚至還有一尊鄧小平拿著帽子的雕像。這些雕像正對著遠(yuǎn)大城的入口那著名的高130英尺的金字塔——規(guī)劃中的企業(yè)科普教育館。而一棟廠房的外墻上“嚴(yán)于律己、絕對服從”的大字，卻宣告著濃烈的中國公司氛圍。
整個工廠還像停留在《大西洋月刊》駐亞洲記者James Fellow在2007年所觀察到的場景，“地上沒有一片垃圾。遠(yuǎn)大城的桌子上，沒有廢紙、煙頭、半空的茶杯，或者其他的碎片，這一切和我在其他中國公司看到的都很不一樣。當(dāng)看到一個園丁跪在草坪上一片葉子一片葉子地剪修花草時，我突然意識到，這里就像日本！”“工人們6點鐘起床，然后是早操……”
遠(yuǎn)大城所有的員工都是免費吃住的，蔬菜、肉類都來自工廠10年前就自行耕種的有機農(nóng)場和飼養(yǎng)場，禁用化肥和飼料。員工就餐自助，所取菜品必須全部吃完，否則員工會受到批評——禁止兩天在餐廳就餐，或協(xié)助餐廳服務(wù)員做兩天餐廳衛(wèi)生。工廠內(nèi)部的三星級酒店，不提供海鮮——因為創(chuàng)始人張躍認(rèn)為那也是對環(huán)境的負(fù)擔(dān)。
“ 我是‘被總經(jīng)理’的。2010年2月7日要開全公司大會，2月5日找我談話他們說麥肯錫推薦我（做空調(diào)公司的總經(jīng)理）。”那時是他加入遠(yuǎn)大的第11個年頭。
之前的11年，也是他“被遠(yuǎn)大”的過程。他已經(jīng)記不清自己是具體通過多少輪面試，最終才被公司錄用。初步面試之后是軍訓(xùn)，十幾個人睡大通鋪，一群人要從駐扎的軍營拉練十幾公里拉練回到遠(yuǎn)大的總部，一個遠(yuǎn)離長沙市區(qū)的封閉小王國。
“日本將人群徹底組織成為大型的隊伍——三菱隊、豐田隊，這讓它們看起來很像一支和平時期的軍隊。在遠(yuǎn)大城，這樣的聯(lián)系則更加明確——新員工要接受十天左右的軍訓(xùn)，穿上軍裝，住在簡陋的房子里……”James Fellow也寫道。
胡燦明的下屬至今也能清晰記得集團(tuán)軍訓(xùn)的嚴(yán)苛，“下雨的時候，全體在食堂里，把帽子反過來，頭上放一只碗，每個人要站得筆直”，在地中海樓接待我們的一位女員工回憶道。在體力考驗之外，也有價值觀的考驗，甚至是公司員工守則的默寫（雖然沒有人因為默寫問題而被淘汰）。
有外媒愿意將這家公司的文化粗暴地形容為毛時代的軍事化管理，主要是基于它細(xì)密到繁復(fù)的各種規(guī)定。2000年前后，這家公司就有了70多萬字的制度化文件。除了員工的手冊，還有生產(chǎn)流程的管理綱領(lǐng)。經(jīng)過十幾年的濃縮，至今整個公司的制度性文件仍然有三十多萬字。
比如“每天至少刷牙兩次，每次不少于3分鐘?！边@是員工守則中的一條。商業(yè)記者
們也津津樂道一位新員工進(jìn)入遠(yuǎn)大會得到三本員工素質(zhì)讀本：《不朽的智慧》、《沒有借口》，還有《克己復(fù)禮》，最后一本書詳細(xì)地介紹了會議、宴會、甚至婚喪嫁娶的禮儀。
然而在胡燦明看來，當(dāng)所有人都遵守同一套道德、行為標(biāo)準(zhǔn)時，這些繁復(fù)的規(guī)定和建議（包括他自己制定的，同事之間互贈禮金不得超過200元），都在保證遠(yuǎn)大內(nèi)部人際關(guān)系的簡單化，這是建造一個商業(yè)烏托邦所必需的。
2
他第一次對公司產(chǎn)生信賴感，是從濟(jì)南去煙臺的服務(wù)部。 因為技術(shù)人員稀缺，1997年，在培訓(xùn)了35天之后，胡燦明就作為外派工程師去山東煙臺駐站服務(wù)，那里有20多個項目需要他進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)。當(dāng)他乘火車深夜抵達(dá)煙臺的時候，就看到當(dāng)?shù)氐耐抡驹诔隹诘却?，房間內(nèi)是為他準(zhǔn)備好的床褥和家具。他一下子覺得自己被這家公司所尊重。
駐外機構(gòu)即使只是公司在外地的一塊“飛地”，但交心的辦法似乎還是要靠總部鼓勵的那種樸素。在駐外的事務(wù)所，他發(fā)現(xiàn)僅僅是喝酒應(yīng)酬并不能保證對方和你建立無拘束的信任。當(dāng)時的他體重不到110斤，酒量幾乎為零。有一次，在龍口，他給自己灌了兩杯啤酒，倒地不起。第二天，對方和他說：胡工，你真不能喝酒啊。他知道在這個地方，只有你證明自己的話是真的，別人才能和你建立信任。
他也記得張躍面試過他兩次。留著一頭長發(fā)、仍保留著藝術(shù)家氣質(zhì)的張躍問他，遠(yuǎn)大城有什么可以改進(jìn)的。之前胡燦明曾經(jīng)在上海做過外灘幾個大樓的照明項目，他就跟張躍說園區(qū)的路燈很黑。不久后這個問題就得到了解決。
胡燦明漸漸發(fā)現(xiàn)自己開始習(xí)慣性展望未來，又細(xì)碎務(wù)實地落實手頭的事情。2001年，和機器打了4年交道后，他就強烈感覺到駐外工程師的職業(yè)瓶頸。而服務(wù)流程打通
后，他對技術(shù)的領(lǐng)悟并不能幫助他消除職業(yè)上的焦灼。
他當(dāng)時陷入一種矛盾。后來他說自己“是抱著不確定的心態(tài)回來的，總覺得在總部意味著更復(fù)雜的規(guī)定，很難存活下去”，但在另一層面，他說自己“對總部有一種向往”。最終讓他做決定的，當(dāng)時他的孩子剛剛出生，他便申請調(diào)回總部，擔(dān)任用戶中心技術(shù)支持工程師。
在總部的工廠，嚴(yán)格的紀(jì)律對每個人都適用——比如，從2006年開始，遠(yuǎn)大的員工守則里寫著，管理層員工至少比普通員工每月要多工作兩天，每周日的晚上必須回總部參加一周的工作會議。他也曾經(jīng)因為“鞋子的位置沒擺對……開空調(diào)的時候開窗”而被記小過。
1999年，遠(yuǎn)大已經(jīng)通過為波士頓城區(qū)的一個醫(yī)療中心提供空調(diào)系統(tǒng)而逐步掘進(jìn)北美和歐洲市場。和其他利用勞動力優(yōu)勢和低價戰(zhàn)略擴(kuò)張海外市場的中國公司不同，張躍對遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略是先占領(lǐng)高端市場，再逐步向低端、民用市場輻射。
他當(dāng)時仍然為總部嚴(yán)格的紀(jì)律感覺束縛，工程師的一切工作都有足夠的紀(jì)律來保證。但他又是一個能沉到問題深處琢磨問題的人，湖南人敢于行動的性格又讓他注定不是一個簡單的遵守者。
胡燦明第一次覺得“自由”，放下對總部環(huán)境的恐懼，是公司使用的一批日本的真空泵出現(xiàn)問題被召回。日本的工程師前來維修，胡燦明被派去負(fù)責(zé)維修事宜。
“現(xiàn)場所有服務(wù)維修的工具，包括擦油的紙、工具包、工裝，都是日本工程師自己帶來。他們向我們借了一張桌子，鋪上一層塑料布。如果那活計要中國工程師去做，可能這里那里都會漏一滴油。但他們工作一天，身上的藍(lán)色工裝沒有染上一滴油?！?/p>
這個細(xì)節(jié)對他的觸動很大。他寫了一封信給他的主管，反思國內(nèi)工程師的知識結(jié)構(gòu)——在國內(nèi)，工程師的動手能力和專業(yè)知識幾乎成反比。主管們對他的評價是：“蠻踏實”。這讓他明白，遠(yuǎn)大的生存理念的核心。
遠(yuǎn)大提供的產(chǎn)品是套精準(zhǔn)復(fù)雜的體系，所以格外需要紀(jì)律保證，而遠(yuǎn)大產(chǎn)品面對的龐大市場又注定，只是促成內(nèi)部龐大體系是不夠的，讓這只巨獸能一直獲得生存空間，需要龐大又具體的夢想。所以在遠(yuǎn)大生存，不應(yīng)該是用紀(jì)律，而是領(lǐng)悟紀(jì)律背后設(shè)定的某些本質(zhì)理念。從此他“放下了戒備，做事情就敞開來做”。
他開始積極地尋找各種資料，做文件體系，服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。在他服務(wù)于用戶服
務(wù)中心的幾年里，有兩次創(chuàng)新反映了他務(wù)實的工程師人格：一件是對中央空調(diào)進(jìn)行溶液
管理和水質(zhì)管理——抽出100毫升的溴化鋰溶液到總部進(jìn)行光譜檢測，跟蹤機組內(nèi)部的細(xì)微變化，這大大提高了設(shè)備的可靠性；通過水質(zhì)管理保證了設(shè)備長期運行中高效節(jié)能，并大大延長設(shè)備的使用壽命，彌補了此前國內(nèi)用戶管理的粗放。
他至今也不知道，2010年初，自己為什么會被麥肯錫推薦成為空調(diào)公司（遠(yuǎn)大最大的一塊業(yè)務(wù)線）的負(fù)責(zé)人。而且他被任命后第三天，全公司就召開年會。張躍問他，這個會議怎么開？
他手寫了兩個字，“信用”。
張躍看了看，說：“你這兩個字寫得可以?！?/p>
年會上，胡燦明的演講很簡單。他很緊張地說：“大家對我可能不太了解。我希望我站在信用這兩個字的背景前面，大家?guī)臀遗膫€照。如果哪天我做事情有違各位的信用，你什么話都不用講，就把這張照片發(fā)給我?！?/p>
“在不可能跟太多人溝通的情況下，我就作了這么一個承諾。很幸運的，這三年來沒人給我發(fā)過照片?！?/p>
3
在過去的三年里，胡燦明對總裁張躍的理解更多地通過“手諭”來完成——手諭的內(nèi)容一般不超過三十個字，諸如“人生是一種修行”，“承受千般苦、沖破萬道坎——不磨不成器”、“堅持四高方針——高素質(zhì)、高責(zé)任、高負(fù)荷、高待遇”等等。
據(jù)說，不用電腦的張躍現(xiàn)在還保持著每天深夜閱讀兩個小時的習(xí)慣，他看過的書上面都有密密的批注。而他會將自己對企業(yè)、管理的領(lǐng)悟用粗線記號筆寫在一張A4紙上，由秘書發(fā)送給各位高管。手諭出現(xiàn)的頻率不一，有的時候一周三四張，或者是一月一兩張。
穿過遠(yuǎn)大總部的辦公室，樓梯正上方懸有張躍臨摹的巨幅蒙娜麗莎像，經(jīng)過狹長的走道就是胡燦明的辦公室。他在座位正后方顯眼的位置把“老板的手諭”全部張貼起來。 走近一看，還能看到對公司響應(yīng)計劃生育的號召。
“到了一定程度，在這個公司，我只要不犯錯，按照老板的說法就可以。事實上，遠(yuǎn)大也建立了一套系統(tǒng)沒機會給你犯錯?！?/p>
在公司內(nèi)部員工看來，創(chuàng)始人張躍“大開大合”的性格，是遠(yuǎn)大形成激進(jìn)的理想主義和極度務(wù)實風(fēng)格并存的原因。在胡燦明看來，老板是一個“至真至純”的人，他正確地堅持了遠(yuǎn)大發(fā)展的方向，又以藝術(shù)家式的苛刻實踐著對細(xì)節(jié)的堅持。
張躍本人是中國第一位擁有私人飛機執(zhí)照的商人，但在2008年前后，他以一種激進(jìn)的方式拒絕了物質(zhì)主義——他以前經(jīng)常用去開會的噴氣式飛機停在機場的機庫里。他也很少使用原先摯愛的保時捷跑車，改為開著一輛smart 穿梭在總部和遠(yuǎn)大另一個基地。美術(shù)院系出身的張躍最沉迷的，似乎就是孤獨地思考環(huán)保命題。 在下屬的經(jīng)驗里，手寫的報告獲得的通過率普遍會比機打的版本要高出很多。
站在手諭墻下，他的表情顯得很謙卑。他對自己的定位很樸素，將“老板”充滿理想化的表達(dá)，清晰有序又充滿彈性地翻譯為員工能適應(yīng)的法規(guī)。
“我們要先看到老板對企業(yè)的定位，我們的很多行為才能找到理論的依據(jù)。他是看方向的人。” 他的話讓人再次想到工廠墻上“絕對服從”的標(biāo)語。
“他說既然企業(yè)的股份比較簡單，沒有上市。那就按照內(nèi)心理解的怎么做一個人的概念來做企業(yè)，那至少能影響兩三千號員工?！彼悬c激動。在他回總部的前幾年，張躍還維持著極度張揚的個性，蓄長發(fā)、大興土木，迷戀奢侈品。但胡燦明很“崇拜”那種“說話的做派和氣場”。
有次柳傳志、馮侖等企業(yè)家受邀來給遠(yuǎn)大的員工演講，末了柳傳志對張躍說，“人要有理想，但不能理想化”?！按蠹叶计疵恼?，覺得柳傳志說出了大家的心聲?！?/p>
4
在中央空調(diào)這樣的大宗設(shè)備行業(yè)，由于風(fēng)險大、設(shè)備使用周期長，投入成本較高，使得銷售員的收入有天然的灰色地帶。在銷售隊伍里，遠(yuǎn)大曾經(jīng)培養(yǎng)過不少百萬富翁，但隊伍的流動率仍然很大，員工很容易因為更高的提成而選擇離開。
2005年，遠(yuǎn)大將銷售人員的提成從原先的3%下降到2%（幾乎是行業(yè)最低水準(zhǔn)）——管理層的用意是，通過降低銷售人員的收入，杜絕行賄的可能。大批的銷售人員流失。2005年之后新吸納的銷售人員，也都是艱難地服膺“七不一沒有”價值觀（諸如不亂價、不蒙騙客戶、不行賄、不留尾款等）。
胡燦明理解，這個經(jīng)營理念是個很重大的決定：欲望是能驅(qū)動銷售最簡單的方式，潛規(guī)則是最快達(dá)到銷售對象的方法。而這個規(guī)定意味著，這個公司選擇放棄這些東西，只相信他們提供的產(chǎn)品本身。
或許也只有從公司高層到執(zhí)行的底層，都有這種意識，這個公司才不會被一時的利益迷惑，最終把大量的時間耗費在產(chǎn)品其他的地方。
事實上在胡燦明履新后不久，周圍很多人知道他性情溫和，擔(dān)心他在那種規(guī)定下，和銷售團(tuán)隊打交道時吃虧。“他們會和我說，那些客戶經(jīng)理都是人精，會想辦法說你喜歡聽的話，讓你在信息不對稱的情況下做出決定”。
在很短的一段時間，胡燦明嘗試過讓自己“腦袋轉(zhuǎn)得快一點兒”——后來發(fā)現(xiàn)如果“在那邊花兩分鐘想一句話應(yīng)該怎么說，解決問題反而不如我靠直覺來得快”。
漸漸他發(fā)現(xiàn)，這個公司要的，就是剔除靠復(fù)雜人情關(guān)系維持的部分，而是相信產(chǎn)品和服務(wù)的本質(zhì)。所以他對他們的管理方式也應(yīng)該如此?！皩h(yuǎn)大銷售隊伍而言，外部壓力已經(jīng)是銅墻鐵壁。他們送不起禮，不允許行賄，只有靠自己真真實實讓別人感覺到他是一個可信的人?！彼曰氐娇偛浚芙o他們的回報是，他們的工作也只需要簡簡單單、真真實實就可以。
他選擇從“性本善”的立場建立自己的管理體系：“我當(dāng)然可以變得復(fù)雜，既然我有老板的授權(quán)，想怎么整你們就怎么整你們。但這樣會形成一種不確定性，也許他們會在和我打電話之前，構(gòu)思15分鐘，想著這些話該怎么說?！被蛟S只有把人性整理得干凈的團(tuán)隊，才配得上談?wù)摾硐搿?/p>
他形容自己交流的方式是“裸奔”：“我是實在的。行和不行，很簡單。我能為你爭取到的，會當(dāng)著總裁和財務(wù)的面子和你講。制度有規(guī)定的，凡是牽涉到員工利益的，必須100%執(zhí)行，哪怕你賬算錯了，也要執(zhí)行。比如財務(wù)算錯了，將5千算成5萬，那也絕對給5萬，而不是5千。制度沒有明確的部分，我會和老板去要——我會傾向于人。畢竟一個人和一個公司比起來，人總是弱勢的。”
盡管如此，在他上任的第一年，他的信心明顯不足。之前的遠(yuǎn)大一直強調(diào)自己苛刻的商業(yè)道德，這種樂觀的價值并不能全然地?fù)敉松虡I(yè)世界里那些細(xì)微的誘惑。畢竟，它看起來幾乎沒有任何變通的余地——
“可能就是5萬的問題。有人問，燦總，5萬元我們讓不讓。如果不讓這5萬的價，我們前期的考察成本（機票、酒店）已經(jīng)產(chǎn)生了。對方也僅僅是要5萬的折扣?！?/p>
但后來他也領(lǐng)悟了不讓步的道理：“但如果你開了這個口子，下一個項目業(yè)務(wù)員也許會開口要8萬，再下一個項目也許就是15萬。那意味著我作為管理者，是不堅定的 ?！?/p>
“如果有兩個朋友，一個3000萬的設(shè)備我給了他八折，但如果碰到另外一個客戶，他的議價能力比較強，我給了他七八折優(yōu)惠。萬一哪天他們碰上了，說起這件事情，那個買3000萬設(shè)備的人肯定不開心?！?/p>
在對自身最喪失信心的時候，他才意識到張躍捍衛(wèi)價格底線的合理性。這些年，遠(yuǎn)大因為捍衛(wèi)價格底線而丟掉的訂單不啻上億，但他們并不擔(dān)心因此丟失新客戶。“以前很不理解，合同來了，臨門一腳的時候，為什么不使把勁，把球踢進(jìn)去呢”，他說，“但后來想到，丟掉那一塊，是為了對得起已經(jīng)和你成交的朋友。你要守信”。
而正是這種性格上的、紀(jì)律上的克制，讓他在處理人性和利益的灰色地帶時，逐漸獲得了自由。三年之中，翻了兩番的銷售收入讓他逐漸獲得了自信。在遠(yuǎn)大提供的數(shù)據(jù)里，有超過60%的合同是二次購買以上。
5
“我犯過的最大的錯誤，就是沒有犯過大錯。這是一個很要命的問題。意味著我有可能錯失機會，也意味著我創(chuàng)新的力度不夠大”。 第二天，在達(dá)芬奇樓的意大利教室進(jìn)行拍攝的時候，他突然微妙地坦白道。
“對于這么大的一個團(tuán)隊，我可能會成為一種保守勢力”。
當(dāng)時，全廠區(qū)的人都在午睡，寂靜的下午。他毫不避諱地自我反省。
理想主義的目標(biāo)和理性主義的實現(xiàn)步驟，對于一個試圖彌合這兩端的管理者來說，考驗是巨大的。這也會讓他們時時發(fā)覺自己的缺點，逼問自己。
最嚴(yán)重的時候，是2010年。上任不到一月，張躍就漫不經(jīng)心地問他業(yè)績?nèi)绾?。他也在半個月內(nèi)減了十斤體重，那個時候只能焦慮地看禪宗的經(jīng)典紓解壓力。
這種焦慮并不會隨著業(yè)績的提升而緩減，畢竟這公司文化最終促成的，是每個人都要隨時警惕自己的誤區(qū)。三年過去，他在工作中越發(fā)變得準(zhǔn)確強硬。最后，他在同為湘人的曾國藩身上找到了認(rèn)同——
“曾國藩是一個很自律的人，尤其在他的父親去世之后，日記里的他發(fā)生了顯著的轉(zhuǎn)變。他很少去奪勢，也能做取舍”。
在他看來，遠(yuǎn)大公司的文化其實是湖南文化在現(xiàn)代企業(yè)機制下的延續(xù)。所以，雖然他最終從曾國藩身上找到共鳴，卻同時對這種東西警惕。這樣的文化會造就越來越清晰、強硬的體系，卻缺乏接受外界和新事物的靈活，最終會形成軍隊一樣的感覺?！斑@就是為什么湖南聞名的是湘軍，而沒有湘商?！?/p>
這種沒有彈性的體制，雖然有力量，但卻可能無法促成靈活的合作。在此次采訪之前不久，爆出了湖南兩家知名公司的公關(guān)戰(zhàn)。他略顯消極地將詞總結(jié)為湘人“柔韌不足”的致命缺陷。
這幾年，他越發(fā)察覺到自己骨子里頭被鍛造出來的堅韌，然而，也越發(fā)感覺到，這種一味的堅韌對自我內(nèi)心的壓迫——對自我紀(jì)律性的苛刻，對發(fā)展習(xí)慣性的追問?，F(xiàn)在的他，越發(fā)希望能討論柔化、彈性化遠(yuǎn)大的價值觀和方法論。所以，相比于目前的“執(zhí)行者”角色，他更希望自己未來成為企業(yè)價值的宣講者——比如，在遠(yuǎn)大即將成立環(huán)境哲學(xué)院里，當(dāng)一名教授，因為在他看來，能幫助遠(yuǎn)大更有吸納力的，是這種文化上的柔軟性的拓展。而這也是他自認(rèn)為的，讓自己過得更真實自在的辦法。
