“準(zhǔn)確的最終結(jié)果
是高效?！?br /> 摩根大通中國(guó)培訓(xùn)發(fā)展部培訓(xùn)經(jīng)理 司徒俊鍾

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確定John（司徒俊鍾）的采訪比別的公司多費(fèi)了一些時(shí)間。智族和摩根大通想選擇一位參加過NextGen項(xiàng)目中的年輕職工，由他在NextGen項(xiàng)目中獲得的成長(zhǎng)來反映摩根大通的文化。摩根大通的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范也一開始也讓我們印象深刻——在接到我們的采訪邀請(qǐng)后，摩根大通（中國(guó)）的公關(guān)部寫了一封說明郵件給NextGen項(xiàng)目的組委會(huì)，由他們推舉一位合適的人選。在各部門確認(rèn)了大致可能的人選之后，又進(jìn)行了一輪討論, 從被采訪人的部門、職務(wù)和對(duì)項(xiàng)目的參與程度等方面進(jìn)行討論。最終確定John是接受智族采訪的最合適的人選——他是中國(guó)NextGen項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)和美國(guó)總部的協(xié)調(diào)人。

John(司徒俊鍾)是文萊人，他通曉英語、普通話、馬來語、客家話，還有基本的法語。他嘗試調(diào)動(dòng)和調(diào)控自己的一切，以得體、有效的方式適應(yīng)可能的場(chǎng)景。他也是智族美國(guó)版的忠實(shí)讀者，會(huì)在第一時(shí)間購(gòu)買封面上出現(xiàn)的一件大衣。

作為摩根大通中國(guó)培訓(xùn)發(fā)展部的培訓(xùn)經(jīng)理副總裁，John負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)及執(zhí)行針對(duì)摩根大通企業(yè)及投資銀行部員工開展的各項(xiàng)溝通技能和專業(yè)知識(shí)分享的培訓(xùn)課程。在培訓(xùn)時(shí)，他會(huì)盡量選擇橘黃、淡粉色等明亮色系的衣服，因?yàn)槟菢痈泳哂杏H和力。在他看來，得體的背后是準(zhǔn)確和有效。盡管這種謹(jǐn)慎有時(shí)顯得刻板，但對(duì)于一個(gè)龐大的銀行體系，準(zhǔn)確始終是最好的選擇。

John甚至認(rèn)為，自己作為培訓(xùn)師的開端，就在于自己學(xué)會(huì)準(zhǔn)確地去引導(dǎo)他人的情緒、他人的行為。大學(xué)時(shí)他就經(jīng)常帶著高中生做一些社會(huì)培訓(xùn)，后來，他獲得了文萊政府最高的獎(jiǎng)學(xué)金去澳洲留學(xué)，大學(xué)第一年就開始參加慈善銷售（Charity Sales），懂得當(dāng)自己掌握何種程度的笑容、語調(diào)和姿態(tài)，陌生人駐足捐款的幾率會(huì)比較大。

現(xiàn)在是John在摩根大通的第三年，他的一大部分工作是培訓(xùn)內(nèi)部的同事，從新同事入職培訓(xùn)開始幫助他們了解摩根大通的文化，到之后開展各項(xiàng)職業(yè)技能的培訓(xùn)幫助同事們更好地符合摩根大通的規(guī)范——追求卓越、務(wù)實(shí)、高效，但不刻板。

他的前一份工作，是在文萊的一家英資銀行。還沒進(jìn)摩根大通前，他曾以為這家企業(yè)應(yīng)該是極度的嚴(yán)肅和謹(jǐn)慎，有眾多的繁文縟節(jié)阻礙工作效率。“剛進(jìn)入摩根大通時(shí)，我以為在會(huì)議上大家會(huì)先爭(zhēng)論一番，會(huì)議也特別漫長(zhǎng)，接下來可能還要郵件上再討論一輪才能做出決定。”

進(jìn)入摩根大通后，他發(fā)現(xiàn)自己發(fā)給紐約的第一份培訓(xùn)計(jì)劃，沒有被立即否定。相反，紐約總部的回復(fù)令John備受鼓舞：“我們很激動(dòng)。任何時(shí)候你需要幫助，請(qǐng)隨時(shí)和我們寫郵件”。這件事不僅改變了John對(duì)這家歷史悠久公司的刻板印象，更讓他對(duì)這家公司包容、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化有了深刻的體會(huì)。

“公司鼓勵(lì)員工敢于提出創(chuàng)新的想法，只要這是對(duì)業(yè)務(wù)有利、值得嘗試的，公司都會(huì)提供條件支持?！?在摩根大通內(nèi)部的網(wǎng)站上專門設(shè)有一個(gè)征集員工想法的板塊，所有的員工都可以就提高工作效率、節(jié)約成本等方面提出意見和建議，所有的建議都會(huì)及時(shí)得到回復(fù)，有些好的建議還會(huì)被公司采納。

摩根大通CEO杰米? 戴蒙也曾經(jīng)說過：“在我們中間，有一條針對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)：如果你把問題告訴我，那么這是我們共同的問題。如果沒把問題告訴我，那么這只是你自己的問題——并且你不想承認(rèn)問題的存在。”John也是進(jìn)入摩根大通之后，才知道一個(gè)開放包容的組織，是如何調(diào)動(dòng)一個(gè)人超越單純雇傭關(guān)系的歸屬感。

入職六個(gè)月后，John發(fā)現(xiàn)摩根大通的文化其實(shí)沒有一點(diǎn)刻板?？贪宓谋举|(zhì)其實(shí)是個(gè)人依賴慣性和系統(tǒng)的惰性，每個(gè)人的行為被清楚地規(guī)定，但也因此被局限。在之前工作的公司，等級(jí)制近乎森嚴(yán)，就比如郵件的抄送原則——你無法越級(jí)給你的上司的上司發(fā)送郵件，哪怕你們私下是再親近的朋友；如果要和比你高三級(jí)的同事溝通，必須先寫信給你的老板確認(rèn)，再由他去溝通，確保最后是一位和他同等級(jí)別的人和他寫信。摩根大通卻鼓勵(lì)跨級(jí)的交流——你可以在一封郵件里抄送所有和一件事情相關(guān)的人。這被所有人視為最合理、最有效的方式。

在摩根大通，讓員工們引以為豪的是一個(gè)名為“Diversity (多樣性)”的倡議。公司鼓勵(lì)那些擁有不同背景、需求、興趣、種族的群體在工作之外能自由交流。為此，摩根大通設(shè)有專門針對(duì)女性、退伍軍人、職場(chǎng)新人或同性戀群體的俱樂部。

John發(fā)現(xiàn)摩根大通對(duì)“多樣性”的保護(hù)已經(jīng)深入到公司的文化基因里。他舉了一個(gè)例子：如果A、B員工的膚色、國(guó)籍相同，A受過西方教育而B沒有。 A如果無意中說，“B為什么說話這么Local（本地化），因?yàn)樗麤]有受過西方教育”。 在摩根大通，A的這種表述是不被鼓勵(lì)的。

在John入職的第一年，就報(bào)名擔(dān)任了在上海舉辦的摩根大通企業(yè)竟跑賽的企業(yè)隊(duì)長(zhǎng)，這是一個(gè)摩根大通在全球已經(jīng)開展了36年的企業(yè)竟跑活動(dòng)。“ 那是我第一次見到公司很多全球的和地區(qū)的大老板，他們剛下飛機(jī)就換上了運(yùn)動(dòng)衣和跑鞋，跟員工們一起熱身，其中很多的跑步成績(jī)也非常不錯(cuò)?！霸诮鹑跇I(yè)這樣一個(gè)工作強(qiáng)度的領(lǐng)域里仍然保持健康體魄也是非常重要的, 這也是公司積極倡導(dǎo)的理念之一?！?/p>

John這兩年最開心的一個(gè)項(xiàng)目，是參與了“NextGen”在中國(guó)的組織和發(fā)起。NextGen項(xiàng)目最早在北美發(fā)起，主要針對(duì)摩根大通內(nèi)部的年輕職工，通過定期、開放的交流促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。John也將他作為培訓(xùn)師的專長(zhǎng)納入中國(guó)的項(xiàng)目中。作為一名有二級(jí)品酒執(zhí)照的品酒師，他頗有創(chuàng)意地在上海組織了一場(chǎng)品酒會(huì)（也順帶介紹了職場(chǎng)禮儀）。這讓職場(chǎng)新人更直觀地理解在和客戶溝通的過程中一些有用的知識(shí)點(diǎn)。

去年的NextGen項(xiàng)目中，John和同事邀請(qǐng)了三位在公司工作超過15年以上的同事，來和年輕的員工交流職場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。其中有一位同事曾經(jīng)短暫地離開過摩根大通，后不習(xí)慣新公司的文化，而選擇重新回來。那位同事分享自己的經(jīng)驗(yàn)，說在摩根大通工作很辛苦, 因?yàn)楣緢?jiān)持行業(yè)內(nèi)極度嚴(yán)格的財(cái)務(wù)流程和產(chǎn)品把控，他每天”戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，但是不會(huì)“恐懼”。

John還記得一位資金管理部的同事說自己在摩根大通學(xué)到的一堂課甚至是，有時(shí)候?yàn)榱吮Ｗo(hù)客戶的利益，你甚至要敢于拒絕客戶（的要求），不提供高風(fēng)險(xiǎn)性的產(chǎn)品。

2.
在摩根大通，有時(shí)John也覺得自己處于一個(gè)像Matrix矩陣那樣“繁雜”的結(jié)構(gòu)中—— 他直接匯報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)是培訓(xùn)部的地區(qū)經(jīng)理，常駐在香港；而在本地層面看，中國(guó)區(qū)HR經(jīng)理又是他需要直接匯報(bào)的。他負(fù)責(zé)資金服務(wù)部的培訓(xùn)，也需要和很多相關(guān)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)作匯報(bào)。

在他為公司的新人做培訓(xùn)時(shí)，John問他們職業(yè)的困惑，“是否覺得一個(gè)人有很多個(gè)老板”，所有人都點(diǎn)點(diǎn)頭。

在John看來，這是在摩根大通生存下來的第一道考題。每個(gè)人都發(fā)現(xiàn)自己必須接受360度的考核——除了自己直接匯報(bào)的老板，自己的客戶，還有和他有交叉業(yè)務(wù)關(guān)系的同事。盡管你們之間更多的是合作關(guān)系。而老板會(huì)看到所有人對(duì)你的評(píng)價(jià)，然后判斷你有什么優(yōu)點(diǎn)（strength），以及哪些是你的“opportunity”——John注意到，公司用“機(jī)會(huì)”這樣積極的詞語來代替“不足”。

但事實(shí)上，這是來自于公司一貫務(wù)實(shí)和追求準(zhǔn)確的原則：任何人肯定都有某一部分的不足，這是必須接受的客觀存在?？吹搅耍拍茉诠咎峁┑臋C(jī)會(huì)里，最大限度地糾正自己的錯(cuò)誤。 摩根大通對(duì)人性的管理，最終還是以準(zhǔn)確為標(biāo)準(zhǔn)。沒有所謂的善惡、溫和或者粗暴。

而另外一方面，摩根大通則極力減少不必要的層級(jí)。John注意到，很多高管都沒有設(shè)置自己的秘書。他們的解釋是，諸如訂機(jī)票酒店這樣的事情自己能處理好。如果一切依賴秘書，萬一發(fā)生突發(fā)情況，自己可能都不知道怎么處理。在這個(gè)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人自我管理的系統(tǒng)里，一個(gè)人被期待能為自己的所有行動(dòng)負(fù)責(zé)。

同樣，在這樣的公司里，每個(gè)人也習(xí)慣為自己找到最節(jié)儉最高效的工作方式。杰米? 戴蒙素來以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)政策著名，多年來每天都會(huì)隨身在西服口袋里攜帶一本8.5×11英寸的工作表，一欄標(biāo)記著他允諾別人的事情，一欄標(biāo)記著高管應(yīng)完成的工作。一樁事情解決，就用藍(lán)色墨水涂掉。

而另一個(gè)關(guān)于戴蒙的逸事是，有一次戴蒙在家人舉辦生日宴會(huì)的高級(jí)餐廳，碰上了銀行的一位高級(jí)經(jīng)理在招待銀行的一位客戶，戴蒙親切地上前問候了那位客戶。第二天到辦公室，在確認(rèn)了那位客戶確實(shí)是銀行的一位重要客戶之后，那位高級(jí)經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)被辭退。

一些員工傾向于這樣解讀這個(gè)故事：作為一家努力宣稱提供最好的產(chǎn)品的銀行，他們應(yīng)該通過服務(wù)而非一頓非常昂貴的午餐來獲得客戶的認(rèn)可。相應(yīng)地，每個(gè)員工的形象、行為，也要如同那些復(fù)雜的銀行產(chǎn)品一樣，清晰、準(zhǔn)確、無歧義。

入職3個(gè)月之后，John發(fā)現(xiàn)自己能survive（存活）下來了。他開始習(xí)慣在必要時(shí)，將一封工作郵件直接抄送給比他的職位高兩三個(gè)等級(jí)的同事。

John還記得中國(guó)區(qū)的一位中國(guó)經(jīng)理對(duì)他說：“不要管這些（職位高低），那會(huì)增加太多工作。你就抄送給相關(guān)者，跟他們說事情大概是怎樣，我們需要怎樣的行動(dòng)，一二三點(diǎn)就可以?！?/p>

同樣，在摩根大通，超過5段的郵件是不被鼓勵(lì)的，員工不需要花一兩段客套的話去解釋一件事情的背景故事。再緊急重要的事情，也被建議以一兩句話完成中心的概括。郵件不要用太多的字體格式和顏色（比如同時(shí)出現(xiàn)代表緊急的紅色、一切進(jìn)展順利的綠色等等），老員工的建議是，“如果有那么多想要表達(dá)，請(qǐng)拿起電話。”

這種著重效率、淡化等級(jí)制度的習(xí)慣背后，是通過日常工作語言塑造的謹(jǐn)慎和抗風(fēng)險(xiǎn)性。John的一位同事T，已經(jīng)是副總裁級(jí)別。有一次他委托北京的一位秘書幫他處理一件事情，但因自己太忙而沒有提供很細(xì)致的指導(dǎo)。T在回復(fù)郵件的時(shí)候，將自己想強(qiáng)調(diào)的所需的東西，用粗體、下劃線突出標(biāo)記。后來T 很快收到了HR部門的電話，需要他參與調(diào)查。原來那位秘書已經(jīng)向HR部門投訴，認(rèn)為T在郵件里使用粗體下劃線，是在對(duì)她“咆哮”。T 后來因此專門向那位同事道歉。

T的老板也是身居高位，但他和T溝通工作有時(shí)也會(huì)細(xì)致到，讓他在寫郵件的時(shí)候?qū)ⅰ癟hank you ！”一句的感嘆號(hào)去掉，以防有的收信人會(huì)覺得這句話有諷刺的意味。

“如果你拿掉這個(gè)感嘆號(hào)，可以免掉一些風(fēng)險(xiǎn)?！盩的老板說過?！皩懸环忄]件，你也許需要花費(fèi)比你寫郵件更長(zhǎng)的時(shí)間，比如30分鐘去考慮這封郵件的收信人列表。如果你花一些時(shí)間在抄送名單上，也許你的郵件內(nèi)容就會(huì)改變。對(duì)于那些高級(jí)管理人員，忙到?jīng)]時(shí)間在桌子旁邊坐下來，他們只會(huì)看黑莓，超過一頁的郵件他們是不會(huì)往下看的。他們不需要知道你的項(xiàng)目進(jìn)展，只要你告訴他們結(jié)果，以及他們能為你做什么?！?/p>

3
John的角色，是在這個(gè)公司里，清楚負(fù)責(zé)傳遞公司價(jià)值觀的那個(gè)人。除了新人進(jìn)行
培訓(xùn)，他很大一部分的工作是要安排發(fā)展培訓(xùn)生在全球的培訓(xùn)計(jì)劃。

John提起銀行培訓(xùn)生遴選項(xiàng)目的一個(gè)常見的試題，給候選者提供200封左右的郵件，讓他們?cè)谝豢嚏姷臅r(shí)間內(nèi)選擇出他們認(rèn)為當(dāng)天最重要的5封郵件，并且解釋這樣選擇的原因——在時(shí)間被極度壓縮的銀行業(yè)，一個(gè)會(huì)議時(shí)間的誤差最好控制在5分鐘之內(nèi)，一個(gè)人必須培養(yǎng)出判斷事情緊急程度的本能。

在上課時(shí)，John也經(jīng)常會(huì)讓員工們做角色扮演（role play）。比如，你試圖去推動(dòng)一個(gè)極度忙碌的同事幫助你立即處理一件緊急事務(wù)，很難形成共識(shí)。心急的人有可能會(huì)說：我要寫郵件抄送你的老板，包括你全球的大老板！John看到這種表態(tài)之后的避責(zé)心理：這件事情做不成，不是我的錯(cuò)，是你的錯(cuò)。而John提供的建議是，盡量和你的同事找到共識(shí)（比如，這個(gè)大客戶對(duì)我們是至關(guān)重要的），隨后和對(duì)方一起商討他所要解決的事情的重要性排名，再提供自己可能的幫助和建議，這樣成功的可能性會(huì)大很多。

他培訓(xùn)的細(xì)節(jié)，甚至細(xì)微到諸如在討論“影響力”的時(shí)候，會(huì)讓大家討論“我請(qǐng)你吃飯吧”這句話背后的預(yù)設(shè)。比如，A想讓B幫他做一件事情，而且無意中會(huì)說“那我請(qǐng)你吃飯吧”。John在課堂上讓同事模擬這個(gè)情景時(shí)，他會(huì)問（施加影響的）A，這句話背后的用意。A可能回答說：想要拉近彼此的關(guān)系。但（被影響的）B卻會(huì)表示，當(dāng)他收到這樣的邀請(qǐng)時(shí)，會(huì)覺得很尷尬。如果接受吃飯邀請(qǐng)，要代表自己肯定會(huì)幫忙；但如果不答應(yīng)，對(duì)方又會(huì)覺得忤逆了自己的好意。

John說自己最有成就感的時(shí)候，就是接受培訓(xùn)的同事意識(shí)到這些細(xì)微的誤區(qū)時(shí)。這種改善他人的動(dòng)力，曾讓他充滿激情地、連續(xù)23天飛了多個(gè)國(guó)家馬不停蹄地去講課。在John看來，無論你是多么高級(jí)的管理者，專業(yè)知識(shí)不是最關(guān)鍵的，而學(xué)會(huì)處理和他人的關(guān)系，正確地影響別人，才是最根本的——這一點(diǎn)是他在JP Morgan最擅長(zhǎng)的角色。

我們?cè)谀Ω笸ū本┺k公室的會(huì)議室里拍攝了兩個(gè)小時(shí)，努力地讓John“模仿”在
辦公室的輕松狀態(tài)。拍攝結(jié)束后的5分鐘之后，他幫助我們迅速地將被我們故意打亂的會(huì)議室整理歸位，將不多卻必要的幾件物品收拾進(jìn)他利落的公文包。時(shí)間結(jié)束得正好。10分鐘后，他要參加一個(gè)電話會(huì)議。在摩根大通，沒人會(huì)想過遲到。