編輯、策劃：蔡崇達 撰文：何瑫 采訪：何瑫、曾鴻 插畫：畢勝

2009年5月的這一天，在舊金山一家名叫Caffé Centro的咖啡館里，Scott Dadich抓過一張面巾紙，涂畫了好一陣之后，把它交給了坐在旁邊的Chris Anderson。

Scott Dadich的身份是《Wired》雜志創(chuàng)意總監(jiān)，而Chris Anderson則是這本雜志的主編。

在這張面巾紙上，Scott Dadich畫了一個產(chǎn)品草樣。他想讓Chris Anderson理解，假如《Wired》在一個13英寸的觸摸屏幕上運行大概會是什么樣子。

那張面巾紙是在便利店隨手買的，草樣也因為ScottDadich的著急顯得有點兒潦草。當時Chris Anderson只是同意讓他試一試，除此之外并沒有明確的資金支持。

在后來接受的采訪中，Scott Dadich坦承，自己當時也不完全清楚這款產(chǎn)品會是什么樣：他只是希望將雜志發(fā)布在帶有觸摸屏幕的、能夠?qū)崿F(xiàn)交互性體驗的平板電腦上。

但Scott Dadich堅信這將是一個不錯的創(chuàng)意，“或許還可以稱得上偉大”。 但如果連《Wired》的主編都一下子沒法看到這種構(gòu)想的好處，集團的其他高管更不能理解?？紤]再三，他決定自己出資幾千美元，試圖制作一段能描述他心目中“雜志新模樣”的5分鐘的視頻。

不過當他制作完這段視頻后，發(fā)現(xiàn)自己又面臨一個問題：自己如何將視頻送到集團高管的手上——事實上，《Wired》并不在康泰納仕集團總部。而這來自于《Wired》和整個集團獨特的關(guān)系。

1993年1月，40歲的傳媒業(yè)新手Louis Rossetto在幾位風(fēng)險投資家的資助下，和妻子Jane Metcalfe一起將《Wired》帶到世上，這本雜志被創(chuàng)造，在于他們堅信兩點：“數(shù)字文化是一場革命，以及，要為這場革命辦一本酷雜志?！?/p>

1998年《Wired》被康泰納仕收購，就此成為這個龐大雜志帝國中的一員?？梢哉f，美國的“數(shù)碼一代”是在《Wired》的滋養(yǎng)下形成的。但當全美國的數(shù)碼愛好者都在翻看《Wired》以免使自己無法跟上科技尤其是互聯(lián)網(wǎng)進步的潮流時，它自己前進的腳步卻顯得遲緩而笨重。長達十余年的時間里，《Wired》和Wired.com分開運行，因為后者被康泰納仕拒之門外。

是康泰納仕的掌門人S. I. Newhouse決定買下這本雜志，但也是他拒絕這本雜志的網(wǎng) 站——直到2006年，他的侄子Steve Newhouse促成了這筆生意——這來自于掌門人對整個集團調(diào)性的思考。

在《Wired》之前，康泰納仕出版公司對數(shù)字化業(yè)務(wù)方面的投入一直有限，甚至被視為“所有開展了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的雜志出版商中動作最遲緩的一家”?！禣bserver》雜志評價說，“S. I. Newhouse對于紙質(zhì)雜志有那種清教徒般的固守?！?/p>

這家擁有百年歷史的出版集團從歷史中學(xué)到的經(jīng)驗是，許多挑戰(zhàn)和變化是一時的，堅持調(diào)性就能一直生存下來。

某種意義上，康泰納仕打造了一個輝煌而封閉的王宮，精心挑選自己的來客，無論是《The New Yorker》、《Vanity Fair》還是《Vogue》，長期為讀者提供一種精致、優(yōu)雅、私人化的閱讀體驗，這將那些缺乏耐心和品位的客人拒之門外。與之相比，互聯(lián)網(wǎng)似乎是快速的、混亂的、粗鄙的。

然而就在Scott Dadich制作視頻時，S.I. Newhouse的內(nèi)心因為一些事情在發(fā)生變化。

2009年6月前，康泰納仕叫停了曾寄予厚望的《Portfolio》。這本創(chuàng)刊兩年的財經(jīng)雜志曾被認為可以給略顯浮華的康泰納仕增加幾分硬度，但在花掉上億美元后，它的低迷表現(xiàn)還是換來了?？拿\。

2009年9月，當旗下各個刊物的大牌編輯們齊聚倫敦時裝周的時候，S. I. Newhouse坐在紐約時代廣場的辦公室里，翻看來自麥肯錫的報告。

6周前，西裝革履的麥肯錫顧問們進駐康泰納仕，因為在經(jīng)濟危機和互聯(lián)網(wǎng)沖擊的雙重作用下，康泰納仕的廣告收入出現(xiàn)了幾乎是史無前例的大幅下滑。

在麥肯錫的建議下，這個字典里似乎從來沒有“削減成本”這個字眼的集團，做出了一系列讓業(yè)界關(guān)注的舉動：停掉四本刊，分別是美食類雜志《Gourmet》，育兒類雜志《Cookie》，兩本新娘雜志《Elegant Bride》和《Modern Bride》。與此相伴的自然是裁員，半個月內(nèi)有大約300人離職。此外還通過降低薪酬福利等手段，縮減了大約20%的開支。

但是在康泰納仕所擅長的領(lǐng)域，很多事情都遵循著多年以來形成的慣例，只是在此基礎(chǔ)上進行細致的微調(diào)。《Vanity Fair》主編Graydon Carter曾說，“和S. I. Newhouse一起吃中飯的時候，你不會覺得2002年、1996年或者1992年有什么不同?！?/p>

就在這個時候，Scott Dadich自己投資制作的視頻終于被送到了管理層的桌面?！斑@就好比是一間屋子里坐了一群人，大家都不知道該怎么做一件事。這時候有個人突然站起身來，自信滿滿地說自己有辦法。有人喊了一句，‘wow，這家伙真棒！’其他人于是也跟著歡呼起來。”美國的其他媒體曾這么報道過。

也從那一刻起，Scott Dadich的神奇之旅正式開始了。

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在Scott Dadich向Chris Anderson遞出那張面巾紙大約一年后，他的靈光一閃轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)實。Wired iPad app上線后的第一個月，一共銷售出去了102,884份。

打造自己的明星編輯，是康泰納仕一項歷史悠久的傳統(tǒng)，伴隨著Wired app的大賣，34歲的Scott Dadich也急速躥入了這一行列。但在這個名單中，他多少顯得有些異類。因為他與名單中幾乎所有人都有一個本質(zhì)性的區(qū)別——正如別人給他的稱號the newIT boy of publishing那樣，作為《Wired》的創(chuàng)意總監(jiān)，他被人視作一個“技術(shù)仔”，并無傳統(tǒng)雜志的編輯履歷。

Wired app問世兩個月后，《WashingtonPost》宣布，與美國哈曼國際工業(yè)集團創(chuàng)始人Sidney Harman簽署協(xié)議，同意以1美元的低價出售《Newsweek》。如果說在此之前，傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型還被視作是一種杞人憂天式的命題，那現(xiàn)在，顯然不是了。

如果說，康泰納仕的高管們看到ScottDadich向他們播放的那5分鐘視頻時，他們的想法還只是讓他去試試看的話，一年之后，在紙媒低迷的大環(huán)境下，有媒體已經(jīng)將他視為康泰納仕的“拯救者”。

《Wired》創(chuàng)意總監(jiān)的職位已經(jīng)遠不能承載康泰納仕對Scott Dadich的肯定和期望。Wired app發(fā)布僅一個月，Bob Sauerberg就授予了他新的職位——Scott Dadich從舊金山來到了康泰納仕位于紐約的總部，作為數(shù)字雜志發(fā)展執(zhí)行總監(jiān)，在時代廣場，他有了一間新的辦公室。除了《Wired》的工作，他還負責(zé)為公司旗下各雜志量身定制數(shù)字出版系統(tǒng)。

“他將成為點燃熊熊烈火的那一縷最為關(guān)鍵的火花?！?康泰納仕編輯總監(jiān)TomWallace說。

“雜志的呈現(xiàn)方式為什么是現(xiàn)在這樣子？因為它要受到紙張的限制?！?接到任命后的第二天，Scott Dadich來到了位于時代廣場7層的新辦公室。他坐在沙發(fā)上，指向桌上的iPad，“有了這個，我們幾乎克服了一切障礙，為什么還要按過去那種方式來呈現(xiàn)呢？”

《Wired》的第一期iPad app，使用了41種互動特效，用戶甚至?xí)w驗到環(huán)繞火星飛行的感覺。這期雜志在上市一個月后的銷量不僅超過了同月的紙質(zhì)雜志，還反過來拉動了后者的銷售。并且，它為康泰納仕帶來了真金白銀的銷售收入，而不必承擔(dān)紙質(zhì)雜志高昂的印刷發(fā)行成本。

康泰納仕CEO Charles Townsend說，“我們相信讀者會愿意付費，而且會愿意付個好價錢，就像每個月為有線電視付出180美元那樣?！?他甚至開始期待，《Wired》的廣告收入和發(fā)行收入能夠達到各占一半的平衡。

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Scott Dadich被擢升為數(shù)字雜志發(fā)展執(zhí)行總監(jiān)，并不是Bob Sauerberg走馬上任之后所做出的唯一重大人事調(diào)整。在上任僅僅10天后，他又做出了另外一項史無前例的決定。他挖來了Via.com的首席信息官Joe Simon，并特意為他設(shè)立了首席技術(shù)官（CTO）這個職位。這是康泰納仕歷史上首次出現(xiàn)首席技術(shù)官。

一位是冉冉升起的新星，被視為有能力用技術(shù)拯救康泰納仕；一位是重金引入、具有豐富IT技術(shù)經(jīng)驗的首席技術(shù)官，在那段時間，人們并不能夠準確界定二者的不同定位，媒體只好用“The Two Big New DigitalGuys Of Condé Nast”來描述兩人的角色。

而在兩三個月后，二人的分工日漸明晰。在Joe Simon的主導(dǎo)下，康泰納仕數(shù)字業(yè)務(wù)部門進行了重組，《Vogue》、《GQ》、《Wired》、《The New Yorker》這樣的雜志品牌更多地拿回了自己的數(shù)字媒體廣告權(quán)，這些數(shù)字媒體廣告將與平面雜志廣告打包捆綁銷售。Joe Simon被賦予了更大的權(quán)限，來決定康泰納仕未來的數(shù)字媒體戰(zhàn)略。

而幾乎與此同時，Scott Dadich辭去了《Wired》創(chuàng)意總監(jiān)的職務(wù)，全力投入到數(shù)字雜志發(fā)展執(zhí)行總監(jiān)的工作中，研究如何將旗下紙質(zhì)雜志的內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)閕Pad數(shù)字雜志。

Bob Sauerberg為什么會設(shè)置CTO這樣一個全新的職位？Joe Simon曾對此回應(yīng)道：“Bob希望將傳統(tǒng)雜志與數(shù)字媒體真正地融合在一起，而不是作為彼此割裂的兩個部分。這是一件困難的事情，但是我想這樣做是對的。大多數(shù)傳統(tǒng)媒體集團，包括康泰納仕在內(nèi)，習(xí)慣于建立一個新的數(shù)字部門并說‘這就是我們的未來’，但從長遠來看，這是行不通的?！?/p>

Joe Simon之所以有這樣的觀點，與他在Via.com的經(jīng)歷有關(guān)。在他擔(dān)任Via.com首席信息官期間，這家全球第四大傳媒集團曾經(jīng)將所有的在線業(yè)務(wù)外包運營，當發(fā)現(xiàn)這是一種錯誤的戰(zhàn)略后，他們花了兩年的時間才重新將在線業(yè)務(wù)全部收回。

當被問到什么是康泰納仕數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最困難的事情時，Joe Simon說，一個舊帝國想要跟上技術(shù)進步的步伐，往往會陷入一種困難的局面：技術(shù)進步的規(guī)律在于事情往往比你想象的要變化得更快，不再像過去那樣，一種思路可以延續(xù)很多年。“當你下定決心打破舊體系建立一個新體系，一段時間后卻會發(fā)現(xiàn)，剛剛建成的新體系，又陷入了要被取代的境地。”

當Scott Dadich專注于數(shù)字雜志發(fā)展執(zhí)行總監(jiān)的工作時，他真切地感受到了JoeSimon所描述的困難局面。

在不斷聽到外界歡呼叫好聲的同時，Scott Dadich開始接收到來自公司內(nèi)部消極質(zhì)疑的聲音。由于iPad app的出現(xiàn)，多本雜志的員工們不得不將前往博物館、電影院的時間用在日復(fù)一日的加班上，才能同時完成制作紙質(zhì)雜志和app的制作。

面對困惑與壓力，有人選擇了用腳投票。2010年9月，《GQ》美國版藝術(shù)總監(jiān)Anton Ioukhnovets選擇離開，此時他已在《GQ》供職7年。他說對他的前同事們而言，iPad就是“毒藥”?！拔铱吹剿霈F(xiàn)了，但我對它沒有興趣。我不想拿著一份薪水卻同時做兩份工作?！?/p>

如果在3個月前，Anton Ioukhnovets的言論會顯得十分刺耳，在當時，Wired iPadapp的奪目光輝足以遮蔽一切。但在此時，人們似乎有理由相信他的判斷——經(jīng)歷了創(chuàng)刊號的名聲大噪后，Wired iPad app的銷售數(shù)據(jù)急劇下降。

2010年9月，《Wired》的數(shù)字版銷量為33,711份，而一個月后，這一數(shù)據(jù)更是下降到22500份左右。相較于6月號超過10萬份的數(shù)據(jù)，這是一個誰都無法忽視的下滑。

一個不容忽視的事實是，《Wired》創(chuàng)刊號堪稱驚艷的用戶體驗無法帶給讀者持續(xù)的新鮮感，他們對之迅速產(chǎn)生了審美疲勞。如果將源源不斷的新鮮創(chuàng)意作為最大的賣點來留住讀者，這顯然是把自己置于了一種危險的境地——讀者們對于創(chuàng)意的渴求永遠也沒有盡頭。

不過，盡管iPad數(shù)字雜志出現(xiàn)了大小不一的問題，此時的康泰納仕似乎更愿意將其視為前進路上必經(jīng)的曲折。Tom Wallace說，“我們正站在這項產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷顛覆性爆發(fā)的起跑線上，而Scott Dadich就是領(lǐng)跑的那個人。這毫無疑問?！?/p>

Scott Dadich獲得這一職位，是由于Wired app的大獲成功。康泰納仕希望，《Wired》的成功經(jīng)驗?zāi)軌虼笠?guī)模地移植到公司旗下其他刊物上。這一設(shè)想看似順理成章，但卻潛藏著危險。

Scott Dadich很快發(fā)現(xiàn)，Wired app所賴以成功的很多技術(shù)手段，并不適合直接移植到其他雜志上。對于Wired app而言，它所提供的炫酷體驗正中科技數(shù)碼控的胃口，但同樣的呈現(xiàn)手法，卻可能會與其他雜志的氣場完全背道而馳，例如，《The New Yorker》。

這意味著，Scott Dadich必須要為每一本雜志量身定做一整套數(shù)字雜志制作方案。這是一項極其龐大而且復(fù)雜的任務(wù)。

成為康泰納仕歷史上首位CTO一周年后，回顧過去一年間康泰納仕在數(shù)字媒體領(lǐng)域的進展，Joe Simon認為，之前的戰(zhàn)略設(shè)想已經(jīng)完成了60% ～ 70%，但這還遠遠不夠?！霸谟∷⒊霭娴哪甏?，我們制定一套出版策略，它也許可以持續(xù)15年。而現(xiàn)在，當我們接觸到一項新事物的時候，它已經(jīng)是舊的了。我們需要去適應(yīng)這種局面，不能因此感到焦慮沮喪。” Joe Simon說，“最重要的是，我們需要隨時修正自己的思路，不能停下來。”